admin, Author at Ddr. Milan Krajnc

Novi zapisi

Tveganje na projektih

By admin,6. oktobra, 202025. novembra, 2020

Ko planiramo in uveljavljamo projekt skušamo prepoznati tveganje, ki ogroža projekt, in ga zmanjšati. V planu upoštevamo morebitne tvegane dejavnike, pri uveljavljanju projekta pa se trudimo, da izberemo ustrezne udeležence projekta, da jih pravilno vodimo in motiviramo ter da z njimi dobro komuniciramo. S kontroliranjem projekta ugotavljamo, ali je v projektu prišlo do odstopanj dejanskega od planiranega. Nato čim prej ukrepamo in izvedemo potrebne popravne akcije. Koristna je tudi zaključna analiza poteka projekta, s katero pridobimo dragocene informacije za management prihodnjih projektov.

»V današnjem svetu se odvija veliko projektov, ki ne dosegajo svojih ciljev. Razloge za to lahko v veliki meri pripišemo odstopanjem dejanskih dogajanj od planiranih. Planirana dogajanja se pogosto ne uresničujejo, ker prihaja do vrste nepredvidljivih ali le delno predvidljivih motenj. Vedno torej obstaja tveganje, da bodo stvari dejansko izpadle drugače, kot smo planirali, zato je pomembno, da si v vseh fazah delovnega procesa čimbolj prizadevamo za doseganje postavljenih ciljev. Pri prizadevanju, da bi dosegli planirano, pa ima zelo pomembno vlogo temeljito upoštevanje tveganja. Ljudje se v življenju vsak dan srečujemo z odločitvami, bolj in manj pomembnimi. Odločitve so prisotne povsod – doma in v službi, v gospodarskih in negospodarskih ustanovah, v proizvodnih linijah in v projektih. V najožjem smislu predstavlja odločanje izbiro med več različnimi alternativami. Za uspešnost podjetij je zlasti v današnjem času, ko so spremembe del našega vsakdanjika, izrednega pomena, da sprejemajo pravilne odločitve. Ker naša informiranost nikoli ni popolna in ker je naše znanje omejeno, vedno obstaja verjetnost, da pri odločanju med številnimi možnostmi ne bomo izbrali tiste, ki bi dala najboljše rezultate« (McCray, Purvis, McCray, 2002, str. 49).

Pri vseh odločitvah je torej prisotna določena mera tveganja, ki se mu kljub prizadevanjem ne moremo v celoti izogniti. Tveganje je verjetnost nezaželenih vplivov prihodnjih dogodkov. Včasih je to tveganje veliko, včasih zanemarljivo majhno. Večje kot je tveganje, bolj postaja pomembno, da se ga zavedamo in da ga skušamo tudi obvladati. Pri ponavljajočih se odločitvah in dejavnostih, kjer pride v času do določenih stalnih rešitev, je tveganost manjša. Stopnja gotovosti se z vsako ponovitvijo nekoliko poveča in nevarnost, da cilji ne bodo doseženi, zmanjša. Izvajalci teh dejavnosti sčasoma pridobivajo dragocene izkušnje in znanje ter izpopolnjujejo svoje spretnosti, kar jim omogoči, da rutinsko dejavnost naslednjič opravijo bolje, hitreje in ceneje.

Pri enkratnih dejavnostih, kakršne so projekti, pa je tveganje prisotno v precej večji meri, saj se pri njih z večino odločitev srečamo prvič in je situacija za nas popolnoma nova, neznana. Nimamo nikakršnih konkretnih izkušenj in se učimo sproti, med potekom projekta. Verjetnost izbire napačne alternative je večja, posledice take napačne odločitve pa pogosto usodne za celoten projekt. Zmanjševanje tveganja je zato pri projektih ključnega pomena in je nujen sestavni del ravnanja projektov.

Premišljeno obvladovanje tveganja namreč omogoči, da so zamude pri projektih manjše, da so projektni stroški manjši in da je kakovost končnih učinkov projekta ustreznejša. Doseganje projektnih ciljev pa potem posredno vpliva na povečanje uspešnosti poslovanja celotnega podjetja.

Ločiti je potrebno med velikimi in majhnimi projekti, ki imajo nekatere drugačne značilnosti, razlike pa obstajajo tudi med projekti iz različnih gospodarskih ali negospodarskih dejavnosti. Pri projektih je prisotna velika stopnja tveganosti in zmanjševanje le-te je izjemno pomembno, se pa pri različnih vrstah projektov nekoliko razlikuje. Pri tem obstaja tveganje, da smo napačno ocenili nekatere dejavnike. Napako v oceni pa lahko zmanjšamo tako, da pri planiranju projekta upoštevamo tveganje, za kar obstaja kar nekaj metod. Dobro poznani sta zagotovo metoda kritične poti PERT ter njena novejša in nekoliko izpopolnjena različica, metoda GERT (Heizer, Render, 1988, str. 672-673). Ko planiramo in uveljavljamo projekt skušamo prepoznati tveganje, ki ogroža projekt, in ga zmanjšati. V planu upoštevamo morebitne tvegane dejavnike, pri uveljavljanju projekta pa se trudimo, da izberemo ustrezne udeležence projekta, da jih pravilno vodimo in motiviramo ter da z njimi dobro komuniciramo. S kontroliranjem projekta ugotavljamo, ali je v projektu prišlo do odstopanj dejanskega od planiranega. Nato čim prej ukrepamo in izvedemo potrebne popravne akcije. Koristna je tudi zaključna analiza poteka projekta, s katero pridobimo dragocene informacije za management prihodnjih projektov.

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Izpolnite spodnji obrazec in na vpisan e-naslov boste prejeli avdio zapis.

Tveganje lahko označimo kot verjetnost nezaželenih posledic prihodnjih dogodkov. Opišemo ga lahko tudi kot nevarnost, možnost negativne posledice ali izgube, izpostavljenost neugodnostim in podobno. Ta opredelitev zajema le negativni pogled na tveganje, čeprav ima vsako tveganje tudi določene pozitivne lastnosti. V ekonomski teoriji je znano dejstvo, da večja stopnja tveganja omogoča tudi večji donos. Že stari rek pravi, da večje kot je tveganje, večja je nagrada (Clarke, Varma, 1999, str. 414).

Tveganje v projektu predstavlja vsak dogodek, ki preprečuje ali omejuje doseganje projektnih ciljev. Projektno tveganje lahko delimo na številne vrste glede na različne kriterije. Najbolj uveljavljena je delitev projektnega tveganja glede na njegovo povezanost s cilji projekta, pri čemer ločimo časovno tveganje, finančno tveganje in tveganje v zvezi s kakovostjo učinka projekta. Razlikujemo pa lahko tudi med posrednim (podrejenim) in neposrednim (nadrejenim) projektnim tveganjem, kjer gre za način vpliva, ki ga imata na projektne cilje, pa tudi za časovno zaporedje, v katerem se ti dve vrsti tveganja pojavljata.

Tveganje v svojih delih obravnavajo številni avtorji. Burke opredeljuje vodenje s tveganjem v projektih kot proces določanja, analiziranja in odzivanja na negotovost (1999, str. 229-235). Lientz in Rea predstavita obvladovanje projektnega tveganja kot obvladovanje nerešenih spornih vprašanj, ki jih je potrebno razrešiti, da se pri projektu ne bi pojavila 4 odstopanja dejanskega od planiranega (1999, str. 8 in 9). S tveganjem v projektih se ukvarja tudi Kerzner, ki meni, da moramo pri vsakem projektu odgovoriti na vprašanje, kaj nam lahko prepreči doseganje projektnih ciljev, in se s tem pripraviti na različne negotove razplete dogodkov (2001, str. 564). Tako kot proces ravnanja projektov je moč tudi proces ravnanja s projektnim tveganjem razdeliti na tri faze – planiranje, uveljavljanje in kontroliranje strategij za zmanjšanje projektnega tveganja.

Poglavitna naloga vodenja projekta je doseganje zastavljenih ciljev projekta skozi vse faze vodenega procesa. Glede na doseganje teh ciljev se presoja uspešnost projekta. Glavni cilji, h katerim je usmerjeno vodenje projekta, so sledeči (Kerzner, 1979, str. 318): čas, stroški, kakovost učinkov projekta. Omenjenim trem ciljem je moč dodati še cilj zadostne varnosti v projektu (Bonyuet, 2001, str. 49), ki pa je pravzaprav le pogoj za doseganje treh osnovnih ciljev in sam po sebi ni cilj. Idealno bi bilo, če bi projektni vodja uspel uravnotežiti vse tri cilje v projektu. V realnosti pa je to težko, zato pri projektnem delu težiščna točka trikotnika pogosto ni dosežena. Pomembno pa je, da se ji manager projekta skuša vsaj čimbolj približati. Včasih so menili, da se v različnih fazah življenjskega cikla projekta pomen posameznih ciljev spreminja. Na začetku naj bi bila najbolj pomembna kakovost, nato stroški in na koncu čas. Novejše raziskave pa so pokazale, da to ne drži. Kakovost in čas naj bi bila v celotni življenjski dobi projekta pomembnejša cilja od stroškov (Meredith, Mantel, 2000, str. 14).

Ko pa projekt začnemo izvajati in se le-ta bliža zaključni točki, se zmanjšuje tudi projektno tveganje oziroma verjetnost, da projektni cilji ne bodo doseženi. Pogosto se zato med potekom projekta v določenih stalnih časovnih intervalih oblikujejo nove ocene trajanja, stroškov in kakovosti. Tudi Burke opisuje spreminjanje stopnje tveganja v projektu na podoben način. Na začetku je tveganje največje, saj je o projektu še veliko neznanega. Ko pa projekt napreduje in so sprejete številne odločitve, se število neznanih spremenljivk zmanjša. Ob zaključku projekta ni nič več neznanega. V nasprotju s padajočo stopnjo tveganja pa med potekom projekta stalno narašča znesek vloženih sredstev, ki so izpostavljena tveganju.

S kontroliranjem projekta lahko odkrijemo posledice uresničenega tveganja, s planiranjem in uveljavljanjem projekta pa lahko zmanjšamo verjetnost uresničitve in posledice projektnega tveganja. Ne glede na to, koliko truda vložimo v planiranje, uveljavljanje in kontroliranje projekta, pri projektnem načinu dela vedno ostaja določeno tveganje. Prihodnost je namreč neznana in v njej se lahko zgodijo številni neugodni dogodki, kar predstavlja raznovrstne oblike tveganja. Včasih določeno tveganje tudi namerno ohranimo. Sestavni del ravnanja projektov je odločanje, ki je metodološki del ravnalnega procesa. Prisotno je pri planiranju, uveljavljanju in kontroliranju projektov. Eden izmed ključnih sestavnih delov projektnega managementa je namreč odločanje v pogojih negotovosti s ciljem uravnotežiti različne vrste tveganj, povezanih z določenim problemom. V najožjem smislu predstavlja odločanje izbiro med več različnimi alternativami. Ljudje v življenju vsak dan sprejemajo odločitve, pri čemer težijo k smotrnosti. Tako za uspešnost in zadovoljstvo ljudi kot tudi za uspešnost združb je izrednega pomena, da sprejemajo pravilne odločitve. V realnosti večina odločitev temelji na nepopolnih informacijah in omejenem znanju, zato vedno obstaja verjetnost, da pri odločanju med številnimi možnostmi ne bomo izbrali tiste, ki bi dala najboljše rezultate. Pogosto so torej posledice odločitev manj ugodne od zamišljenih.

Pravimo, da z odločitvami tvegamo. Včasih je to tveganje veliko, včasih zanemarljivo majhno. Večje kot je tveganje, bolj postaja pomembno, da se ga zavedamo in da ga skušamo tudi obvladati. Pri ponavljajočih se odločitvah in dejavnostih, kjer pride v času do stalnih rešitev, je tveganost manjša. Stopnja gotovosti se z vsako ponovitvijo nekoliko poveča in nevarnost, da cilji ne bodo doseženi, zmanjša. Izvajalci teh dejavnosti sčasoma pridobijo dragocene izkušnje ter izpopolnijo svoje spretnosti, kar jim omogoči, da rutinsko dejavnost naslednjič opravijo bolje, hitreje in ceneje. Pri enkratnih dejavnostih, kakršne so projekti, pa je tveganje prisotno v precej večji meri, saj se pri njih z večino odločitev srečamo prvič in situacija je za nas neznana. Nimamo nikakršnih konkretnih izkušenj in učimo se sproti, med potekom projekta. Verjetnost izbire napačne alternative je večja, posledice take napačne odločitve pa pogosto usodne za celoten projekt. Zmanjševanje tveganja je zato nujen sestavni del ravnanja projektov.

Tveganje se lahko zmanjša že s procesom projektnega ravnanja, predvsem s planiranjem oziroma razmišljanjem vnaprej. Če se projektni manager zaveda nevarnosti, ki jih predstavlja tveganje v projektih, in če jih upošteva v projektnem planu, zagotovi večjo verjetnost doseganja ciljev projekta. Če natančno planira, kdo, kdaj in s kakšnimi sredstvi mora izvesti posamezno aktivnost, zmanjša nevarnost, da bo prišlo do zamud, da ne bo na voljo zadostnih sredstev ali da določena aktivnost ne bo opravljena. Ustrezno planiranje preprečuje nepotrebne zastoje in omogoča izbiro najboljše poti za dosego. Proces planiranja predstavlja tudi ustrezno osnovo za kontrolo projekta. Z uveljavljanjem projekta mora projektni vodja slediti planu, ki mora biti dovolj fleksibilen za morebitne potrebne spremembe. Udeležence projekta mora dobro seznaniti s projektnimi cilji, da jih ti razumejo in so tako bolj motivirani za njihovo doseganje. Tveganje lahko ublaži tudi s sprotnim kontroliranjem poteka projekta. S primerjavo planiranega in uresničenega lahko zazna morebitna odstopanja in pravočasno ukrepa.

Kadar je torej prisotno tveganje, lahko to predstavlja tudi priložnost. Tveganje pa poleg možnosti za večjo nagrado prinaša tudi možnost večje izgube, povezane s sprejetjem določene odločitve. Stopnja tveganja je sprejemljiva, če potencialni dobički presegajo potencialne izgube. Vsak odločevalec mora izbrati čimbolj ustrezno razmerje med tveganjem in donosom. Če je tveganju naklonjen, ga bo pripravljen sprejeti v večji meri, da bi si s tem zagotovil tudi možnost večjega donosa oziroma večje koristi. Če pa tisti, ki odloča, tveganju ni naklonjen, se bo sprijaznil z manjšim in bolj varnim donosom. Nekateri avtorji izraza tveganje in negotovost razlikujejo. Negotovost naj bi nastopala, kadar posameznik nima zadostnih informacij za oceno verjetnosti pojavljanja alternativnih rešitev. Tveganje pa naj bi bilo stanje, ko se lahko določi alternativne rešitve in verjetnosti, s katerimi dajejo posamezne rešitve želeni rezultat (Kavčič et al., 1994, str. 223-225). O tveganju govorimo, kadar lahko izide poslovnih odločitev predvidimo z določeno verjetnostno porazdelitvijo, o negotovosti pa, kadar niti to ni mogoče (Prašnikar, Debeljak, 1998, str. 36; Kerzner, 2001, str. 908-913). Tveganje je sestavljeno iz dveh elementov – iz verjetnosti, da se bo nekaj zgodilo, in iz negativnih posledic oziroma izgub, ki bodo sledile, če se bo to zgodilo (Moder, Phillips, 1964, str. 196). V institucijah velikokrat obstaja verjetnost, da se stvari ne bodo odvijale tako, kot je bilo planirano. Verjetnost takega neugodnega razvoja dogodkov je lahko zelo velika ali pa zelo majhna. Prav tako so lahko posledice tveganja majhne ali pa obsežne oziroma celo usodne. Kot primer lahko navedem projekt gradnje novega hotela, pri katerem obstaja verjetnost, da bodo težave s pridobitvijo gradbenega dovoljenja. Obstaja torej tudi možnost negativnih posledic. Lahko se namreč zgodi, da bo hotel zgrajen z zamudo, da ga bo potrebno zgraditi na drugi lokaciji, da ga sploh ne bo moč zgraditi in podobno. Verjetnost, da se bo to tveganje uresničilo, in morebitne posledice tega tveganja morajo oceniti pristojne osebe.

Negotovost in tveganje sta pogosto uporabljana izraza tako v verjetnostni teoriji kot tudi v teoriji ravnanja. Verjetnost je namreč močno povezana s tveganjem. Je način za merjenje negotovosti (Howes, 2001, str. 232). Poznanih je veliko matematičnih in statističnih opredelitev verjetnosti, ki so zelo zapletene. V verjetnostni teoriji se skuša namreč natančno in objektivno kvantificirati subjektivne izjave, ki jih uporabljamo vsak dan, ko govorimo, da je kaj “skoraj sigurno”, “zelo verjetno” ali “skoraj nemogoče”. S pomočjo statistike se lahko izračuna verjetnost, da nek dogodek nastopi, in verjetnost, da ne nastopi. Slednja se imenuje tveganje za nastop dogodka (Košmelj, Rovan, 1997, str. 80). V poenostavljeni obliki zavzema verjetnost vrednosti na lestvici od nič do ena. Dogodek, ki se bo zgodil z verjetnostjo nič, je nemogoč dogodek, tisti z verjetnostjo ena pa je gotov dogodek. Pri slednjem ni prisotnega nikakršnega tveganja. V realnosti je takšnih skrajnih primerov malo. Običajno imajo dogodki verjetnost med nič in ena, kar pomeni, da vsebujejo določeno stopnjo negotovosti. V statistični praksi je dopustna stopnja tveganja ponavadi manjša od 0,05, pri ravnanju projektov pa je dostikrat sprejemljivo tudi precej večje tveganje. Tveganje bi lahko v celoti odstranili, če bi (Naylor, 1996, str. 81): znali natančno napovedati prihodnost, imeli zadosten vpliv, da bi dosegli uresničenje prihodnosti, kakršno smo planirali. Ker sta obe možnosti dolgoročno neizvedljivi, moramo tveganje ali vsaj določen del tveganja sprejeti kot sestavni del življenja in vsakega projekta ter njegovega ravnanja. Prihodnosti namreč vsaj zaenkrat še ne znamo natančno napovedati, prav tako pa nanjo ne moremo vplivati v tolikšni meri, da bi izločili vse tvegane dejavnike, ki bi lahko ogrozili naše plane.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Projekti se ponavadi izvajajo v negotovih pogojih, zato se je v njih že od nekdaj pojavljalo tveganje, ki je ogrožalo uresničevanje projektnih ciljev. V zadnjem času, ko se uveljavlja projektni način dela, se s tveganjem ukvarja vedno več različnih znanstvenikov in strokovnjakov – od ekonomistov, statistikov in organizatorjev do zavarovalniških agentov, energetikov in gradbenikov. Znanje o projektnem tveganju se nenehno povečuje. Različni vidiki projektnega tveganja so osrednja tematika na številnih seminarjih, konferencah in delavnicah po svetu. Tako kot tveganje nasploh je tudi projektno tveganje sestavljeno iz dveh elementov (Moder, Phillips, 1964, str. 196): iz verjetnosti, da se bo tveganje uresničilo in iz negativnih posledic morebitne uresničitve tveganja. Negativne posledice pri projektu pomenijo nedoseganje projektnih ciljev. Tveganje pri projektih torej predstavlja vsak dogodek, ki preprečuje ali omejuje doseganje projektnih ciljev, katere je potrebno posledično popraviti ali popolnoma spremeniti. Ker so cilji projekta vedno povezani z določenimi stroški, roki in kakovostjo učinka projekta, predstavlja tveganje v projektu nevarnost, da bo prišlo do negativnih posledic, ki so višji stroški, podaljšani roki ali neustrezna kakovost učinkov projekta v primerjavi s planom.

Proces ravnanja s projektnim tveganjem šele v zadnjem času postaja področje, ki ga avtorji vključujejo v svoja dela, zato o njem še ni veliko napisanega. Večina strokovnjakov ga v svojih knjigah o projektnem managementu omenja zelo površno, nekateri pa ga celo popolnoma zanemarjajo. Le redki se s problematiko managementa tveganja ukvarjajo bolj podrobno in ji posvečajo svoja dela v celoti. Proces vodenja s projektnim tveganjem je do danes ostal prikrit in neraziskan. V veliki meri še vedno temelji na intuiciji, zato se mnogi projektni vodji ne zavedajo nujnosti obvladovanja tveganja. Le malo združb je razvilo formalni pristop k ravnanju s projektnim tveganjem (Thomsett, 2002, str. 161). Še danes so v institucijah, ki imajo slabo razvit projektni management, nekateri sorodni procesi oblikovani ločeno, čeprav zahtevajo enake zmogljivosti in poslovne prvine. Ponavadi gre za procese projektnega ravnanja, celovitega obvladovanja kakovosti in analiziranja konkurenčnosti. Ko se združbe razvijajo, oblikujejo enoten metodološki sistem in povežejo omenjene procese med sabo. Na naslednji razvojni stopnji ustanove še dodatno nadgradijo in izpopolnijo enotno metodologijo s prejšnje stopnje, saj se trudijo doseči odličnost na področju projektnega managementa. Izpopolnijo jo z vključitvijo dveh novih področij, obvladovanja sprememb in ravnanja s tveganjem, kar vodi do večje uspešnosti in učinkovitosti teh združb (Kerzner, 2001a, str. 78-81). Področje vodenja s tveganjem je še zelo nepoznano in nerazvito, zato je na njem prisotnih veliko nejasnosti in nerešenih problemov.

DOLOČANJE VSEH MOŽNIH VRST TVEGANJA PRI PROJEKTIH

Ko začnemo z managementom tveganja, moramo opredeliti vse možne oblike tveganja, ki lahko ogrozijo doseganje ciljev v projektu. Gre za določanje vseh možnih vrst tveganja, ki se jih projektni manager in drugi udeleženci projekta zavedajo že na začetku ravnanja s tveganjem. Kasneje v procesu vodenja s tveganjem se lahko odkrije nove vrste tveganja (Verzuh, 1999, str. 86).

Najprej moramo določiti, katere vrste posrednega tveganja se pri določenem projektu lahko pojavijo. Nekateri te vrste imenujejo tudi dejavniki tveganja (Royer, 2002, str. 18). Posrednega tveganja ne moremo neposredno številčno izraziti, temveč ga lahko podamo le opisno. Gre za kvalitativno tveganje. Ko se uresniči, povzroči pojav neposrednega tveganja v projektu. Predstavlja torej vzrok za pojav tveganja zamude, prekoračitve stroškov in neustrezne kakovosti učinka projekta. Je del neugodnega razvoja dogodkov v projektu in posredno vodi do nedoseganja glavnih treh projektnih ciljev. Vsako tveganje ima enega ali več vzrokov in eno ali več posledic. Vzroki za posredno tveganje so zelo raznoliki in so odvisni od vrste posrednega tveganja. Vzrok za tveganje zaradi vremena je poseben naravni proces, vzrok za tveganje nepravočasne dobave pa je lahko pomanjkljivo organiziranje dela s strani dobavitelja. Posledica posrednega tveganja je pojav neposrednega projektnega tveganja. Vzrok za neposredno tveganje je torej uresničeno posredno tveganje, posledice uresničenega neposrednega tveganja pa so lahko zamuda, preveliki stroški ali neustrezna kakovost v projektu.
Pri določanju posrednega tveganja so nam med drugim v pomoč naslednji elementi:

lastne izkušnje in izkušnje drugih s projekti,
teoretično znanje z določenih področij,
zabeleženi podatki o preteklih projektih,
splošne informacije o obravnavanem projektu,
intuicija,
ustvarjalno razmišljanje (nevihta možganov),
različne tehnike, kot so vprašalniki, razgovori, analiza scenarijev in podobno.

Pomen izkušenj v zvezi z managementom projektnega tveganja posebej izpostavlja Shepherd (1999, str. 55-57). Obstajajo seznami številnih možnih vrst posrednega tveganja, na katere se udeleženci projekta pri svojem delu lahko oprejo. Ti seznami se med različnimi dejavnostmi lahko zelo razlikujejo, vsaka institucija pa mora pogosto narediti celo lasten seznam, prilagojen njenim potrebam in okoliščinam. V enem izmed takih seznamov je tveganje razdeljeno glede na to, ali je izvor tveganja v projektu ali izven njega. Obe širši skupini pa se delita še naprej na več podrobneje opredeljenih vrst posrednega tveganja.

1. zunanje tveganje oziroma tveganje zaradi okolja:

a) tveganje zaradi naravnega okolja:

tveganje zaradi vremena,
tveganje zaradi terena,
tveganje zaradi naravnih katastrof,

b) tveganje zaradi pravnega okolja:

tveganje zaradi zakonodajnih sprememb,
pogodbeno tveganje,
tveganje zaradi lastništva in kraj,

c) tveganje zaradi družbenega okolja:

tveganje zaradi kulturnih razlik (norm, navad, tradicije),
tveganje zaradi nasprotovanja javnosti (okoljevarstvenikov, vplivnih skupin),
tveganje zaradi političnih dejavnikov (menjava oblasti, nasprotovanje vlade),

d) tveganje zaradi ekonomskega okolja:

tveganje v zvezi s stabilnostjo celotnega gospodarstva (inflacija,davki),
tveganje v zvezi s stabilnostjo v projekt vključenih poslovnih področij,
tveganje v zvezi s stabilnostjo združbe,

e) tehnološko tveganje:

tveganje neprimernosti obstoječe tehnologije,
tveganje zastarelosti obstoječe tehnologije,
tveganje v zvezi z uporabo ali razvijanjem nove tehnologije,

f) tveganje zaradi delovnih sredstev:

tveganje poškodb in okvar delovnih sredstev,
tveganje premajhne zmogljivosti delovnih sredstev,
tveganje tehničnih sprememb,

g) tveganje zaradi dobaviteljev:

tveganje nepravočasne dobave,
tveganje v zvezi s kakovostjo dobavljenih delovnih predmetov,
tveganje v zvezi s količino dobavljenih delovnih predmetov,
tveganje v zvezi s ceno dobavljenih delovnih predmetov,

h) tveganje zaradi vodje združbe:

tveganje pomanjkanja podpore projektu s strani glavnih vodja združbe,
tveganje konfliktov med projektnimi in drugimi vodji v združbi,

i) tveganje zaradi zunanjih izvajalcev dela:

tveganje zaradi premajhne predanosti zunanjih izvajalcev projektu,
tveganje zaradi nespoštovanja zahtev projekta s strani zunanjih izvajalcev,

j) tveganje zaradi kupcev oziroma končnih uporabnikov učinkov projekta:

tveganje spremembe zahtev kupcev,
tveganje nezadovoljstva kupcev,
tveganje slabega sodelovanja s kupci,

k) drugo zunanje tveganje.

2. notranje tveganje oziroma tveganje v zvezi z vodenjem projekta:

a) tveganje v zvezi planiranjem projekta:

tveganje neustreznega ocenjevanja trajanja projekta ali projektnih stroškov,
tveganje izpustitve določenih aktivnosti iz plana,
tveganje slabe opredelitve projektnih ciljev,
tveganje zanemarjanja projektnih ciljev
tveganje uporabe nepopolnih informacij,

b) tveganje v zvezi z uveljavljanjem projekta:

tveganje nezadostnega števila članov projektnega tima,
“prikrito” tveganje pomanjkanja uradniškega osebja,
tveganje konfliktov znotraj projektnega tima,
tveganje šibke motiviranosti članov projektnega tima,
komunikacijsko tveganje glede pričakovanj (
tveganje neizpolnjevanja pričakovanj članov projektnega tima,
tveganje odsotnosti članov projektnega tima (bolezni, zamude),
tveganje neučinkovitosti, neizkušenosti in nestrokovnosti projektnega vodja in drugih članov projektnega tima,
tveganje neustrezne informacijske podpore v projektu

c) tveganje v zvezi kontroliranjem projekta:

tveganje zanemarjanja določenih področij pri kontroli projekta,
tveganje nepravočasne kontrole projekta,
tveganje pomanjkanja kontrole s strani zunanjih strokovnjakov,

d) drugo notranje tveganje.

V seznamu so navedene le nekatere vrste posrednega tveganja, saj bi bilo naštevanje vseh pravzaprav nemogoče. Pri vsakem projektu je moč najti tudi druge vrste tveganja, kakršni sta na primer tveganje preobremenjenosti projektnih udeležencev in

tveganje zaradi neustreznega usklajevanja zunanjih sodelavcev. Pri ugotavljanju možnih vrst posrednega tveganja, ki se pri določenem projektu lahko pojavijo, morajo sodelovati tako projektni vodja in drugi člani projektnega tima kot tudi zunanje pogodbene stranke in končni uporabniki učinkov projekta. Priporočljivo je, da upoštevajo Murphyjevo načelo, ki pravi: “Če gre nekaj lahko narobe, bo to narobe tudi šlo.” (Verzuh, 1999, str. 83). Na ta način najlažje odkrijejo vse dejavnike, ki ogrožajo projekt. Poleg posrednih je potrebno določiti še neposredne vrste projektnega tveganja, ki predstavljajo posledice uresničenega posrednega tveganja. Različne vrste neposrednega tveganja je moč imenovati tudi skupine tveganja (Royer, 2002, str. 32). Najbolj logična in preprosta je razvrstitev neposrednega tveganja na tri vrste. Vrste neposrednega tveganja v projektih so torej sledeče:

časovno tveganje,
finančno tveganje,
tveganje zaradi kakovosti.

Delitev projektnega tveganja na posredno in neposredno je nadgradnja delitve tveganja na časovno tveganje, finančno tveganje in tveganje zaradi kakovosti. Slednja delitev pravzaprav zajema le neposredne vrste projektnega tveganja. Prva delitev pa vključuje še posredne nevarnosti v projektu, ki predstavljajo vzrok za pojav neposrednih nevarnosti. Razvrstitev neposrednega projektnega tveganja zajema drugi del že omenjenega vzročno-posledičnega odnosa, posledice. Če se na primer posredno tveganje konfliktov znotraj projektnega tima uresniči, je to vzrok za pojav časovnega tveganja v projektu.

Časovno tveganje je neposredno in predstavlja neke vrste posledico posrednega tveganja. Če se nato tudi neposredno tveganje uresniči, pride v projektu dejansko do zamude. Tako zamuda kot 57 tudi prekoračitev projektnih stroškov in neustrezna kakovost učinkov projekta so končne posledice projektnega tveganja oziroma posledice uresničenega neposrednega tveganja. Uresničenemu neposrednemu tveganju nato sledijo različni ukrepi – od materialnih kazni do ustnih opozoril. Neposredno tveganje lahko v določeni meri kvantificiramo in si pri ravnanju z njim pomagamo s številskimi podatki. Del neposrednega tveganja pa lahko vnesemo v projektni plan le opisno in se pri vodenju z njim zanašamo predvsem na intuicijo. To tveganje je torej lahko kvantitativno ali kvalitativno. Ker uresničitev posrednega projektnega tveganja predstavlja vzrok za pojav neposrednega tveganja, ki je osrednja nevarnost vsakega projekta, je vloga posrednega tveganja v projektih v nekem smislu podrejena. Management tega tveganja je enako pomemben kot management neposrednega tveganja, je pa bistvo obeh ravnalnih procesov v preprečevanju oziroma zmanjševanju verjetnosti za uresničitev neposrednih vrst tveganja in njegovih posledic. Bistvo določanja vrst neposrednega tveganja, ki ogrožajo projekt, je v povezavi vzrokov in posledic. Za vsako vrsto posrednega tveganja je potrebno določiti, katere izmed treh posledic povzroča.

Najpogosteje lahko posamezna vrsta posrednega tveganja pripelje tako do tveganja zamud in višjih stroškov kot tudi do tveganja neustrezne kakovosti učinka projekta. Tako je na primer tveganje spremembe v zahtevah kupcev. Včasih pa je lahko posredno tveganje vzrok zgolj za eno ali dve vrsti neposrednega tveganja. Tveganje v zvezi s ceno dobavljenih delovnih predmetov je vzrok le za pojav finančnega tveganja. Neposredno tveganje je moč povezati s širšim, poslovnim tveganjem (Royer, 2002, str. 32- 33). Uresničenje neposrednega tveganja, ki pomeni nedoseganje projektnih ciljev, lahko vodi do operativnega ali strateškega tveganja na ravni združbe kot celote. Neuspešen projekt, pri katerem je prišlo do zamude, do prevelikih stroškov ali do odstopanj pri kakovosti učinkov projekta, lahko negativno vpliva na operativno ali strateško raven institucije, saj lahko ogrozi njeno vsakodnevno poslovanje in tudi izvajanje njenih bolj dolgoročnih strategij. Vzroki kateregakoli tveganja, tako posrednega kot tudi neposrednega, so pomemben element pri ravnanju s tem tveganjem (Kerzner, 2001, str. 905).

Če projektni vodja pozna vzroke določenega tveganja, ga bo lažje obvladal. Ne sme pa zamenjati vzrokov tveganja z njegovimi posledicami. Ukvarjanje z vzroki je ponavadi učinkovitejše in lažje kot obvladovanje posledic. Projektni vodja si mora torej najprej prizadevati za odstranjevanje ali zmanjšanje posrednega tveganja. Če mu to ne uspe, mora v čim večji meri obvladati vsaj neposredno tveganje, da se le-to ne bi uresničilo in ne bi povzročilo zamude, prekoračitve stroškov ali neustrezne kakovosti v projektu.

Določeno posredno tveganje je v projektu ostalo kljub prizadevanjem projektnega vodja, da bi ga odstranil ali zmanjšal. Preostalo tveganje je sprejel, zdaj pa se mora pripraviti na posledice morebitne uresničitve tega tveganja. Te posledice so pojav različnih vrst neposrednega tveganja v projektu. Projektni vodja mora uveljaviti strategije za zmanjšanje verjetnosti uresničitve neposrednega projektnega tveganja. Verjetnost uresničitve neposrednega tveganja lahko vodja projekta prepreči oziroma zmanjša tako, da uporabi rezervne plane. Lahko pa to stori tudi tako, da izpopolni projektno planiranje, uveljavljanje ali kontroliranje. Če uresničitve neposrednega tveganja ne uspe preprečiti, mora to tveganje sprejeti in se ukvarjati z njegovimi končnimi posledicami.

Projektni plan mora biti izdelan tako, da omogoča kvantitativne meritve doseženega v določenih časovnih intervalih, ki morajo biti vnaprej opredeljeni. Planiranje mora potekati vsaj na dveh ravneh – na ravni celotnega projekta in na ravni posamezne aktivnosti. S prvim si projektni vodja ustvari splošni pregled nad projektom, z drugim pa opredeli izvajanje vsake posamezne aktivnosti. Planirati ne sme niti preveč podrobno niti preveč površno. Projektni vodja ne sme namenjati pozornosti le določenemu tveganju ter zanemarjati vseh ostalih možnih vrst tveganja (Kerzner, 1979, str. 428). Z upoštevanjem navedenih napotkov je moč zmanjšati neposredno projektno tveganje. Neposredno tveganje je moč zmanjšati tudi med uveljavljanjem projekta. Zelo učinkovit način za zmanjšanje časovnega tveganja je lahko oblikovanje in uporabljanje posebnih pokazateljev, ki opozorijo vodja projekta, kdaj se projekt približuje nevarnosti, da bo prišlo do zamude. Ta način usmerja pozornost projektnega vodja v prihodnost in omogoča njegovo aktivno delovanje namesto pasivnega odzivanja na že uresničeno tveganje zamude. Sistem zgodnjih pokazateljev opozori na nevarnost, da projekt ne napreduje, kot je bilo planirano. Temelji na ugotavljanju, koliko dela je potrebno še opraviti in koliko časa je še ostalo do zaključka projekta (Winslow, 2001, str. 54-57). Če projektni manager ugotovi, da potrebnega dela ne bo moč končati pravočasno, mora takoj ukrepati. Pospešiti mora izvajanje določenih aktivnosti ali pa prilagoditi projektni plan. Seveda je moč ublažiti projektno tveganje tudi v procesu kontroliranja projekta.

ZAKLJUČEK

Projekti postajajo v današnjem času vedno bolj pomembni, saj oster konkurenčni boj na svetovnem trgu, vedno večje zahteve kupcev, nenehne tehnološke in druge spremembe ter hiter razvoj znanja zahtevajo čimbolj učinkovit način delovanja združb. Vedno več ustanov zato pri svojem poslovanju uporablja projektni pristop, ki je eden od načinov za doseganje konkurenčne prednosti. Značilnostim projektov in njihovemu ravnanja posveča svoja dela vedno več avtorjev. Pri projektnem delu je vedno prisotno tveganje, saj so projekti enkratne dejavnosti, s katerimi se projektni udeleženci srečajo prvič in o katerih nimajo veliko informacij. Potreba po obvladovanju tveganja je torej v največji meri prisotna prav pri projektih, kljub temu pa je del o projektnem tveganju in vodju z njim zaenkrat še razmeroma malo. Poleg tega prihodnost, v kateri se bodo odvijali projekti, nikoli ni popolnoma poznana. Potrebno se je zavedati, da je o prihodnosti vedno možno le predvidevanje, saj ni moč natančno vedeti, kakšna bo. Rezultat dobrega planiranja je še vedno le približek tistega, kar bo v prihodnosti dejansko uresničeno. Poznanih je mnogo različnih vrst projektnega tveganja, najpogosteje pa so izpostavljene vrste tveganja glede na njegovo povezanost s projektnimi cilji. Te vrste so časovno tveganje, finančno tveganje in tveganje zaradi kakovosti projektnih učinkov. Tveganje pa se lahko glede na način vplivanja na projektne cilje razdeli tudi na posredno in neposredno.

Avtor članka: Milan Krajnc, pedagog, podjetnik & krizni vodja
Naučim vas pogledati “nase”, kot na tretjo osebo. Za več informacij ali spoznavno srečanje mi pišite na official@milankrajnc.com

Dinamičen model vodenja

Namen knjige je predstaviti dinamični model vodenja, ki se je v več kot stotih primerih pokazal kot odličen način, kako priti iz poslovne in osebne krize ter kako premagati težave, ne da bi sploh zašli v krizo.

Novi zapisi

Ne filozofiraj, raje ustvarjaj!

By admin,6. oktobra, 202025. novembra, 2020

Kadar dobite idejo ali imate kakršno koli željo, jo morate čim prej spraviti v akcijo, vendar ne kot divjaki, temveč umirjeno in preračunljivo, na vsako akcijo se morate dobro pripraviti in jo nato speljati do konca.

Če boste igrali na “prvo žogo”, se boste znašli v megli, če ne boste pristopili v akcijo, boste ostali pri filozofiranju.

V preteklosti mi nikoli ni bilo jasno, kaj delajo svetovalci, pa raziskovalne agencije… saj ni bilo videti nobenega izdelka. Vsi so govorili, da prodajajo meglo. Čeprav sem se na drugi strani vprašal, če prodajajo meglo, jo more nekdo kupiti. Torej je megla donosen posel.

Tako sem se spustil v raziskovanje megle in tudi sam postal njen prodajalec, kot svetovalec za projektno vodenje.

Že pri prvi stranki sem naletel na očitke: “ Ne filizofiraj, raje delaj – Mi smo mislili, da nam boste naredili te naše projekte, ne pa da nam govorite, kako jih naj delamo. Mi že vemo delati, samo časa nimamo za vse.“ Takrat sem izgubil vso samozavest in megla mi je padla na oči: “Ja kaj pa bom sedaj dela, ali naj kar primem za lopato in jim pomagam delati.”

Sam pri sebi sem dejal: “Ne filozofiraj, raje ustvarjaj!” Vprašal sem jih ali lahko pregledam njihove dosedanje projekte, da vidim kako delajo in potem morda res lahko izvedem nekaj njihovih projektov, da mi bo lažje. Po analizi celotne projektne dokumentacije, računov, zapisnikov, pogodb in obračunov sem ugotovil, da niti enega projekta niso končali z dobičkom, kvečjemu so z velikim minusom, ker pa so imeli veliko projektov, je pričetek novega projekta pokrival izgubo preteklega. Po treh dneh sem ugotovil, da kljub temu, da imajo na računo dovolj denarja in da račune plačujejo sproti, so v vedno večji izgubi, saj z denarjem s katerim operirajo dejansko ni njihov. Ustvarili so si navidezno resničnost. Pripravil sem jim slikovno analizo s povdarkom na financah.

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Izpolnite spodnji obrazec in na vpisan e-naslov boste prejeli avdio zapis.

Takrat pa je njim padla megla na oči in sem jim dejal: “Fantje ne filozofirajte, raje pričnite ustvarjat!” Saj dosedaj še niste nič naredili, ste zadolženi, nič si niste ustvarili, utrujeni ste od prevelikih naporov. Čas je da pričnete projekte, projektno delati.

Tako smo vsak projekt razdelili v tri faze, ki so bile časovno enako razporejene. Ena tretina časa za pripravo, ena tretina za izvajanje in ena tretina za zaključevanje. Nehali so popuščati, pri svojih zaposlenih in pri strankah. Pričeli so se postavljati zase in odločno reči “DA” ali “NE”. Zaupali so sami sebi in drugim, ter se pričeli postavljati iz operative.

Po dobrem letu takšnega načina dela, so poplačali vse kredite, bili po petih letih na dopustu in uredili družinske zadeve in denar, ki ga imajo na transakcijskem računu je dejansko njihov.

In kaj so naredili za to? Kupili so tovornjak megle.

Svetovanje še vedno velja za meglo, žal se svetovanja ne da prijeti v roke, lahko pa se izmerijo njegovi učinki. Predvsem preden se odločate, da boste sprejeli svetovalne storitve, se morajo določiti cilji in postaviti merljivi rezultati (stanje na TRR, počutje, porabljen čas…). Ker pa veliko svetovalcev, ne zna sama sebi postaviti ciljev, je prišel izraz; prodajanje megle. Saj dejnsko ne dobite s svetovanjem končnega izdelka, temveč “razkadite” meglo, ki ste si jo sami ustvarili.

Besede: “Ne filozofiraj, ampak ustvarjaj” lahko enačimo z “Hodi, kot mačka okoli vrele kaše”. Najbolj plastično se to, da prikazati pri osvajanju. Kadar moški zagleda “lepotico”, se najprej posvetuje s prijatelji in potem se o njej pogovarjajo cel večer, pa še morda en teden po tem, na koncu pa nikoli ne stopi do nje, ker misli, da tako ali tako ni dovolj dober za njo. “Lepotice” pa niso noben “bav-bav”, odzvale bi se, če bi takrat, ko jo je zagledal stopil do nje in jo odgovoril. Velika verjetnost je, da bi jo lahko tudi osvojil, saj večina žensk ima rada direktne moške. Ženske se še bolj zavedajo, da je življenje minljivo, zato ob sebi potrebujejo “akcijo”!

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Kadar dobite idejo ali imate kakršno koli željo, jo morate čim prej spraviti v akcijo, vendar ne kot divjaki, temveč umirjeno in preračunljivo, na vsako akcijo se morate dobro pripraviti in jo nato speljati do konca.

Če boste igrali na “prvo žogo”, se boste znašli v megli, če ne boste pristopili v akcijo, boste ostali pri filozofiranju.

Dinamičen model vodenja

Novi zapisi

Kaj je projektna pisarna?

By admin,6. oktobra, 202025. novembra, 2020

Preden se lotimo postavitve nove organizacijske sheme in postavitve strukture, moramo narediti zelo natančno analizo celotnega podjetja. S temi informacijami narišemo zemljevid trenutnih realnih razmer v organizaciji. Vzporedno pa narišemo idealno strukturo projektne pisarne glede na želje podjetja, javnega zavoda, društva in podobno. Ta organizacija se potem sama odloči, po kateri poti bo šla.

Projektna pisarna ni samo programska oprema, temveč je način organizacije delovnega procesa, delovne organizacije in način mišljenja.

Po ugotovitvah raziskav je večina podjetij prepričana, da v svojem procesu uporablja projektno vodenje. Vendar pa je na vprašanje, kaj je projekt in kaj projektna pisarna, pravilno odgovorilo le pol odstotka vprašanih. V raziskavo je bilo vključenih 340 slovenskih podjetij. Med njimi jih dobra polovica že ima projektno pisarno, samo polovica pa jo tudi dejansko uporablja. In 82 odstotkov vprašanih je prepričanih, da je projektna pisarna programska oprema.

Zaradi napačnega razumevanja termina projekt, se tudi napačno lotevamo projektnega vodenja. Pri nas projektno delo poteka preveč »domače«: da vsi delamo vse in smo tudi vsi za vse odgovorni. Projektno delo natančno določa naloge in odgovornosti. Kolektivne odgovornosti ni več. Projektno delo v poslovanje organizacij vnaša red in organiziranost. Vendar pa je pomembno, da projektno teče celoten delovni proces, saj v nasprotnem primeru pride do zmede.

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Izpolnite spodnji obrazec in na vpisan e-naslov boste prejeli avdio zapis.

Uvajanje projektne pisarne

Preden se lotimo postavitve nove organizacijske sheme in postavitve strukture, moramo narediti zelo natančno analizo celotnega podjetja, in sicer:

analizo pretoka informacij (katere informacije si izmenjujejo zaposleni, katere ustvarjajo, katere v podjetje prihajajo in odhajajo),
analizo popisa procesov in povezav med njimi;
osebnostne analize zaposlenih (značaja, odzivanja v kritičnih razmerah, komunikacije, vodenja in podobnega),
analizo poslovnih dokumentov (pogodb, potnih nalogov, aktov, pravilnikov in drugega),
analizo informacijskega sistema.

S temi informacijami narišemo zemljevid trenutnih realnih razmer v organizaciji. Vzporedno pa narišemo idealno strukturo projektne pisarne glede na želje podjetja, javnega zavoda, društva in podobno. Ta organizacija se potem sama odloči, po kateri poti bo šla.

Kaj vse lahko vpliva na izbiro poti? Prilagodljivost posameznikov, sprememba notranje razporeditve, sistematizacija delovnih mest, nova delavna mesta, nov informacijski sistem, prevelik zastoj proizvodnje in še kaj bi se našlo. Analiza namreč pove, v kakšnem stanju je podjetje, in da jasno sliko, kaj bo pomenila sprememba načina dela. Tako lahko ugotovimo, kako se posamezniki odzivajo, kaj jih motivira, kaj so njihove prednosti. Analiziramo, kje v procesu prihaja do zastojev in zakaj, kje ima proces časovne rezerve in kje se lahko prihrani pri stroških. V nadaljevanju ugotovimo tudi, kakšne so možnosti uvedbe podpornega informacijskega sistema.

Ko se naročnik odloči za pot – pri tem je zelo pomembno, ali bo obdržal isto ekipo sodelavcev ali bo zaposloval nove -, je treba vključiti vse zaposlene.

Projektna pisarna ima le enega vodjo

Organizacija projektne pisarna zahteva, da so vse stvari na enem mestu. Če pogledamo sliko vlog v projektno vodeni organizaciji, vidimo, da ima taka projektna organizacijska shema samo enega vodjo. Ta ne sme biti vodja nobenega projekta (potem ga ne bi nihče nadzoroval), lahko pa je izvajalec. Vodja projektne pisarne je direktor organizacije. Kot zunanji opazovalec je neobremenjen s projektom in tako prej opazi morebitne napake. Če je organizacija zelo velika, nadzor nad projekti prevzamejo njegovi pomočniki, specializirani za posamezna strokovna področja. Vendar pa morajo občasno zamenjati področje nadzora, da ne zapadejo v ustaljene vzorce.

Direktor je vodja projektne pisarne, njegov pomočnik pa asistent projektne pisarne. Vodje oddelkov v organizaciji so po novem projektni vodje. Vsi drugi v podjetju pa prevzamejo vlogo izvajalcev. Projektni vodja jih izbira glede na vsebino projekta. Oddelki se preoblikujejo v projektne skupine glede na strategijo podjetja.

Za vsak projekt je treba sestaviti ekipo posameznikov, ki so usmerjeni k istemu cilju in zelo samostojni. Naloge morajo biti natančno razdeljene, pravila komunikacije napisana in pričakovanja jasna. Zato je najbolje, da vsak posameznik pred začetkom dela naredi poročilo in načrt izvajanja svoje naloge. Tako bo projektni vodja videl, ali so ga vsi razumeli in kaj lahko od njih pričakuje. Pomembno je vedeti, v čem se posamezniki med seboj dopolnjujejo in na katerih področjih so naloge soodvisne.
Projektno delo zahteva resno, timsko delo.

Tipičen projektni sestanek

Projektni tim se mora srečevati enkrat na 14 dni. Drugače je le takrat, ko se pojavi kakšna težava, ki jo lahko rešita vodja projekta in posamezni projektant. Na projektnih sestankih se pogovarjamo le o projektih. O spremembah, ki v katerikoli fazi vplivajo na potek projekta, morajo biti obveščeni vsi.

Na vsakem sestanku se mora pisati zapisnik. Zapisnik je le en dokument, ki se dopolnjuje. Priporoča se, da se zapisnik vodi prek foruma.

Pravila vodenja sestanka:

Sestanek mora biti sklican vsaj teden (nekaj) dni pred srečanjem. Sodelujoči na sestanku morajo tedaj prejeti tudi celotno dokumentacijo in dnevni red.
Pred sestankom vsi navzoči izklopijo mobilne telefone.
Sestanek vodi tisti, ki ga je organiziral.
Najprej se prebere dnevni red.
Navzoči dajo predloge k dnevnemu redu in ga potrdijo.
Prva točka sestanka naj bo sprejetje zapisnika preteklega srečanja.
Na sestanku piše zapisnik asistent vodje projekta.
Zapisnik naj vsebuje vprašanja (navedeno naj bo, kdo jih je postavil) in odgovore (napisano naj bo, kdo je odgovoril) ter sklepe pri vsaki točki.
Govori naj samo eden in na koncu svoje misli besedo preda naslednjemu, ki želi dodati svoj komentar.
Vsi zapisniki sestankov so v elektronski obliki shranjeni na intranetni strani.

Kdo je projektni vodja

Projektni vodje smo vsi, ki smo kakorkoli vpleteni v projekt. Prvo pravilo projektnega vodja je, da je iskren. Pri projektu ni manipuliranja. Vsak mora imeti vse informacije, da lahko nemoteno opravlja svoje delo in sprejme polno odgovornost zanj. Projektni vodja mora biti samostojna oseba, ki pa se mora povezovati z drugimi in ne sme vztrajati pri svoji odločitvi, če ta ni pravilna.

Slaba komunikacija vodi v konflikt

Projekt lahko zaide v težave iz več vzrokov: najpogosteje zaradi slabe komunikacije ali nepravilnega razumevanja cilja projekta, pa tudi zaradi izkoriščanja iz osebnih interesov.

Slabo komunikacijo rešujemo tako, da od vseh vpletenih zahtevamo pisno poročilo njihovega dosedanjega dela, načrt izvedbe za naprej ter jih vprašamo, kaj po njihovem mora biti narejeno. A dati jim moramo jasna pravila za poročanje. Nato pripravimo skupno delavnico, na kateri znova uskladimo skupne cilje, da ne prihaja do izgovorov in prenašanja odgovornosti na druge. Narišimo natančen načrt napak, pogoj za uspešno rešitev težave pa je, da je bil načrt projekta že v začetni fazi dobro pripravljen in da so bile v pogodbi napisane vse odgovornosti.

Tudi sodelavci so projekti

Pri izboru sodelavcev se moramo do njih vesti, kot da je vsak svoj projekt, a seveda samo v postopkih. To se sliši grobo, a za vse moramo imeti enaka pravila, da se odnos ne zaostri ali da nimamo slabe vesti. Zelo jasno, iskreno moramo povedati, kaj od njih pričakujemo in kakšne so njihove obveznosti, prav tako pa poudariti tudi naše obveznosti do njih. Seveda pa mora biti med osebnim pogovorom odnos iskren in prijazen.

Projektno vodenje v javnih zavodih

V javnih zavodih naj bi bili projekti pod večjim nadzorom, saj se porablja javni denar. Ker jih nadzorniki nadzirajo, je pravilno vodenje posameznega projekta zelo pomembno. Naj omenimo samo zakonsko pravilno izvedbo javnega naročila pri večjih investicijah. Procedura in dokumentacija sta obsežni, treba je pisati poročila, spremljati stroške in tako naprej.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Zaradi načina dela je najbolj učinkovito povezovanje javnih zavodov v okviru občinske uprave kot skupne službe. Vse več javnih zavodov se ukvarja s preživetjem ali z obsežno administracijo in v takih razmerah ne razmišljajo o projektnem načinu dela. S povezavo pod okriljem občinske uprave lahko močno znižajo svoje stroške poslovanja. Ustanovijo se skupne službe, specializirane za administracijo, vzdrževanje, računovodstvo, organizacijo dogodkov in podobno, vsak javni zavod pa se lahko posveti svojemu strokovnemu delu, zaradi katerega je bil ustanovljen.

Projekt je zaključena enota nalog, ki imajo natančno določen cilj ter znan začetek in konec. Delo na projektu se imenuje projektno vodenje, institucija, ki upravlja projekte, pa projektna pisarna.
Zaposleni naj delajo in bodo tudi plačani projektno.

Dinamičen model vodenja

Novi zapisi

Občina kot Projektna pisarna

By admin,6. oktobra, 202025. novembra, 2020

Pri svojem delu reorganizacije občinskih uprav vedno naredimo analizo/posnetek aktualnega stanja. Ugotavljamo, da se nekatero delo podvaja, da prihaja do zastojev v pretoku informacij, da zaposleni pogosto ne vedo v kateri fazi se projekti nahajajo ter da se zaposleni in vodstvo med seboj ne razumejo oz. govorijo »različni jezik«.

Najpogostejše ugotovitve, ki pripeljejo, do »kaosa« oz. ugotovljenih razmer v občinski upravi, je predvsem nejasno opredeljena strategija in usmeritev občine, nejasna definicija, kdo je »prvi« nadrejeni zaposlenim (župan, direktor, vodja urada), slaba komunikacija, posledično nejasno razporejeno delo (presplošna sistemizacija), neenakomerno razporejena odgovornost, različno pojmovanje projektov… Kot rešitev nastalih situacij smo videli v drugačnem načinu dela in organizaciji občinske uprave. Tako smo v desetih letih dela razvili sistem organizacije občine v obliki Projektne pisarne, način delovanja pa po Dinamičnem modelu komuniciranja.

Kadar ugotovimo težave v organizaciji občinske uprave, je težko pokazati na krivca oz. na pravi vzrok napake. Sami smo po večini mnenja, da težave v organizaciji predvsem izhajajo iz vodenja, kar pa je v občinskih upravah posebna specifika, saj se načeloma Vodstvo zamenja vsake štiri leta, iz česa izhaja tudi, da je časa za realizacijo velikih vidnih sprememb premalo. Vsak župan ima ob tudi svoje poglede na vodenje občine, svoja pričakovanja in svoj način dela. Ekipa v občini v večini primerov ostaja nespremenjena, a kljub temu v praksi pomeni, da morajo vsake štiri leta prilagajati in spreminjati način dela… Največja težava s katero se srečujejo zaposleni v občinski upravi je predvsem nejasno definiranje nadrejenosti. Velikokrat župan neposredno delegira naloge vsakemu zaposlenemu, potem pa ta dobi navodila še od direktorja in/ali neposredno še od načelnika oz. vodja uradov. Praksa dela nakazuje, da večina zaposlenih tako pogosto iz različnih virov (nadrejenih) prejema različne informacije za enako nalogo, kar posledično privede do zmede. To pa je velikokrat glavni vzrok da prihaja do zastojev v občini, ob dejstvu, da občine nimajo jasno izoblikovanega razvojnega načrta, kot osnove, k izvajanju projektnih in delovnim aktivnostim.

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Izpolnite spodnji obrazec in na vpisan e-naslov boste prejeli avdio zapis.

Vloga župana v projektni pisarni

Najpomembnejše je, da vsak v občinski upravi opravi svoje naloge in se drži svojih odgovornosti in pristojnosti. Če pojasnimo….župan se namreč nikoli direktno ne bi smel vtikati v delo občinske uprave, temveč bi moral kontaktirati preko direktorja občinske uprave. Vloga župana je bolj prezentativna, kot operativna, sam je vez med “ljudstvom” in občinsko upravo, ko poskuša preko županovanja v okviru zastavljenih ciljev uresničiti želje ljudstva.

To pomeni, da občinsko upravo izključno vodi direktor, katera dolžnost je, da je v nenehnem kontaktu in usklajevanju z županom. V praksi so občine tudi pogosto ustanoviteljice različnih javnih zavodov in agencij. Vse te inštitucije so porabniki proračuna in so bile ustanovljena v namene javnega dobra. To pomeni, da mora občina z njimi aktivno sodelovati, nadzorovati porabo sredstev in skupaj z njimi slediti viziji občine. Javni zavodi in agencije bi bilo potrebno razumeti kot podaljšek občine za uresničevanje zastavljene vizije, kjer kot koordinator pomembno vlogo odigra župan. Omenili smo že, da se župan ne bi smel vmešavati v operativno delo občinske uprave, ampak bi moral zgolj redno komunicirati z direktorjem občinske uprave. Prav tako bi moral župan redno komunicirati z vsemi direktorji javnih zavodov in agencij, katerih ustanoviteljica ali soustanoviteljica je občina. Pomembno je, da vse te inštitucije delujejo vzajemno, poenoteno z namenom doseganja istih ciljev. Tudi v tem primeru se župan ne sme vmešavati v operativno delo teh inštitucij. Po vzoru zaupane mu funkcije predstavlja le tesno vez med samo inštitucijo in občino, predvsem z vidika strateškega razvoja občine in sledenja zastavljeni viziji. Žal, pa zaznavamo, da je praksa slovenskih županov pogosto obratna. Župani so preveč vključeni v samo operativo in zato pogosto preobremenjeni. V odlokih o ustanovitvi občin so jasno opredeljene odgovornosti in pristojnosti župana, vendar v praksi v večini primerov to ne vzdrži.

Če bi danes pogledali, koliko slovenskih občin ima jasno postavljeno vizijo in strategijo razvoja, bi bili presenečeni nad skromnim številom. Lahko bi rekli, da se župani premalo zavedajo svojega poslanstva. Če si dovolimo izraziti simbolično je župan “glas ljudstva”. Županovanje ne sme biti individualna izkušnja doseganja političnih ciljev, ampak ciljev, katerim temelje postavijo občani. Vsekakor politika tukaj odigra svojo vlogo, a ko župan nastopi svojo funkcijo, ne sme zastopati zgolj svojih političnih interesov, ampak interese celotne občine.
Samo zastavljena in nekje zapisana strategija pa ni dovolj za doseganje strateških ciljev. Vloga župana bi morala biti, da skupaj s predstavniki občanov redno spremlja ali postavljena strategija zadovoljivo sledi viziji in omogoča doseganje zadanih ciljev. Tukaj pa se srečamo s samo odgovornostjo. Župan odgovarja za uspešno doseganje strateških ciljev, a praksa kaže, da so strateški cilji pogosto zastavljeni preveč abstraktno in nedosegljivo. Po našem mnenju, bi del odgovornosti morali biti pripravljeni prevzeti tudi tisti, ki so sodelovali pri postavljanju teh ciljev, govorimo o svetnikih, ki imajo pri razvoju občine zelo pomembno vlogo. Prav svetniki so tisti glas iz ljudstva, ki jim je zaupano, da zastopajo interese občanov. Izkazuje pa se, da je ta vloga pogosto prepleteno s političnimi mahinacijami. V prid realni učinkovitosti bi za nerealno postavljene cilje morali del odgovornosti prevzeti tudi tisti, ki so sodelovali pri njihovi postavitvi –svetniki.

Slika 1 jasno nakazuje, da mora župan delovati bolj navzven, torej biti v stalni povezavi in na voljo občanom, istočasno pa mora skrbeti za medobčinsko in mednarodno povezovanje.

Župan je dolžan prevzeti vlogo koordinatorja in povezovalca vseh ključnih inštitucij, ki sledijo istemu cilju, katerega postavijo občani. Prav tako je župan tisti, ki bi moral dajati jasna navodila direktorjem, ti pa poskrbeti za učinkovitost delovanja svojih zaposlenih. Slovenska praksa kaže, da z novim županom pogosto sledi tudi nova reorganizacija občine. Zaradi nekih novih interesov je to razumljivo, vendar operativno se z reorganizacijo ne sme ukvarjati župan, ampak direktor. Župan mora dati direktorju občinske uprave zgolj jasne smernice razvoja občine, direktor pa mora glede na podane usmeritve sam presoditi ali s trenutno organizacijsko strukturo in kadrom lahko sledi novim ciljem, oziroma ali bodo v občinski upravi potrebne določene spremembe. Iz tega izhaja, da bi se morala reorganizacija občinske uprave in drugih podpornih inštitucij izvajati šele takrat, kadar so jasno določene smernice razvoja, torej, ko so znani cilji, ki sledijo viziji in ko je jasno opredeljena strategija občine.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Pomen vizije in razvojnega načrta kot osnova projektnim aktivnostim v občini

Vsi se radi spominjamo volilnih obljub ki nam jih v prid svoje zmage zaobljubljajo bodoči prvi ljudje občine. Kateri od kandidatov bo ponudil program, ki bo nam volivcem pisan na kožo? Športno navdušeno občani aplavdirajo novi športni dvorani, kulturniki se postavljajo na stran kandidata, ki ponuja kulturni dom, gospodarstveniki zahtevajo industrijsko cono itd. Ne, ni to opis predvolilnih zdrah, ki bi izdajal občino v kateri živim, pravzaprav je to opis dogajanj, s katerimi se lahko poistoveti, sem prepričan, prav vsaka izmed slovenskih občin naše deželice. In ko se, po preteku določenih mandatnih obdobjih zazremo nazaj, kar bi naj bila dolžnost in odgovornost nas volivcem, ugotavljamo, da so se tako pričakovane predvolilne obljube razblinile ali, da so le-te delno izvršene, a kljub vsemu ne izpolnjujejo naših pričakovanj po všečni podobi naše občine. Pa se vprašamo, čemu tako? Spomnimo….ko so se na podlagi sprejete zakonodaje pričele kot gobe po dežju ustanavljati občine v Sloveniji, je bil njih namen, da se kot novonastale občine osvobodijo okov povezav tedanjih skupnih občinskih uprav in dobijo priložnost k razvoju v smeri, ki se lokalnim danostim zdijo najbolj smotrne in prednostne. A žal, ugotavljamo, je po večini ostalo je le pri neizkoriščeni priložnosti. Ko govorimo o razvoju občine smo se po vzoru slovenske nevoščljivosti pričeli primerjati s sosednjimi, po navadi neprimerljivi občinami, pri tem pa pozabili na izkoriščanje lokalnih razvojnih možnosti, ki bi jih veljalo izkoristiti kot prednost. Narobe razmišljamo, če se nam v prvem planu zdi pomembno, da se v vsaki občini bohoti nogometni stadion, ne da bi se nam ob tem zdelo vredno osredotočiti se na individualnost, ki jo posamezna občina ima.

V občini se ne morejo projekti odvijati nekontrolirano, kot radi rečemo kar čez noč, temveč morajo biti le-ti zastavljeni dolgoročno. Pri tem je najbolj pomemben razvojni program za nadaljnjih deset let, ki v grobem opredeli, kaj bo občina počela v naslednjih desetih letih in kako bo izkorišča svoje prednosti in potencial na najvišjem nivoju. Še prej pa občina potrebuje vizijo, po naših ocenah za nadaljnjih petdeset let. Vizija se oblikuje na podlagi naravnih danosti in zgodovine, na tistem območju. Občina mora imeti jasno usmeritev, ali bo dajala poudarek turizmu, športu, proizvodnji, industriji… na tako malem območju ne moremo imeti vsega naenkrat, temveč moramo dati prednost samo enemu, ostale aktivnosti pa se deloma prilagodijo. »Kaj nam bo navsezadnje most čez reko, kjer ni vode?«
Šele, ko imamo zastavljeno vizijo, lahko izdelamo Razvojni načrt, ki vsebinsko in terminsko opredeljuje projekte, ki bodo pripeljali do želenega stanja. Za Razvojni načrt je smotrno, da ga pripravljajo predvsem občani, pod strokovnim vodstvom.

Razvojnega načrta se mora občina lotiti celovito in k njemu povabiti predstavnike različnih interesnih skupin, gospodarstva… skratka v navezavi z več različnimi lokalnimi posamezniki, kateri se razdelijo po interesnih skupinah. Seveda vsi morajo biti občani tiste občine. Celotno zasnovo razvojnega načrta morajo voditi usposobljeni strokovnjaki s področja strategije, projektnega vodenja in komunikacije, za katere je zaželeno, da so iz drugega kraja, morda celo iz druge regije, saj so tako neobremenjeni z lokalnimi problemi in veliko lažje usmerjajo skupine, ki se oddaljijo od namena druženja ali se zapletejo. Skupine naj bodo kot rečeno sestavljene interesno; in sicer iz področja športa, kulture, izobraževanja, gospodarstva… vsaka skupina oblikuje svoje ideje in predloge, ki jih nato v konsenzu izoblikujejo v celostni dokument. Sistem komunikacije poteka po sistemu piramide, kjer se spodaj oblikujejo predlogi in se nato po vertikali izoblikujejo v končno mnenje. To ni program političnih strank, ali pripadnikov določene struje, temveč program celotne občine. Samo tako program dobi kredibilnost, stabilnost in neodvisnost. Pravzaprav bi se moral imenovati »nek« svet, ki bi skrbel za sledenje in razvoj tega programa. K dolgoročno smotrnemu razvoju občine in s tem tudi stabilnemu okolju lahko pripomore le razvojni načrt, ki ga bodo pri svojem uresničevanju upoštevali vodilni v občini, zanemarjajoč lastne interese ob menjavi mandatnega obdobja. Razvojni načrt mora biti osnovan na podlagi interesa lokalnega razvoja in usmerjen k smiselni in dolgoročno smotrni celostni podobi občine. Program kandidatov na lokalnih volitvah bi moral vsebovati le konkretne smernice s postavljenimi terminskimi in finančnimi plani k uresničevanju sprejetega razvojnega načrta, svojo odličnost pa izkazovati pri realizaciji posameznih postavk načrta. Navsezadnje bodo na javnih razpisih za črpanje državnih in evropska sredstev uspešne le občine, ki bodo imele vnaprej izdelane natančne projektne osnutke in jasne projekcije lokalnega razvoja. Prav v tej smeri bi bilo potrebno razmišljati, ko govorimo o učinkovitem razvoju občine nasploh.

Priprava proračuna na osnovi razvojnega načrta

Osnovnih smernic, bi se kot že rečeno, morali držati tudi župani, pri svojih volilnih obljubah, saj v nasprotnem primeru program nima svoje vrednosti in občina se posledično prične odmikati od svojega bistva, predvsem pa se ustavi razvoj. Župan bi na podlagi volilnega programa oz. realizaciji razvojnega načrta moral predvsem delati na konkretnih rešitvah in optimiranju oz. inovativnosti sodobnega časa. Volilni program mora biti zelo konkretna nadgradnja Razvojnega načrta in osnova priprave proračuna za posamezno leto, katerega odgovornost za pripravo je izključno na strani strokovnih služb občinske uprave. Proračun kot takšen po svoji vsebinski in terminski opredelitvi na nek način predstavlja projektno leto, in kot takšnega bi ga bilo potrebno obravnavati, k uresničevanju realizacije pa izrisati zemljevid. Vsaka proračunska postavka samostojno ali kot skupek večih proračunskih postavk predstavlja nek odvijajoč se projekt in niz procesov, ki se ob tem v toku realizacije različno terminsko, vsebinsko in finančno odvijajo do zastavljenega cilja (če predhodno upoštevamo, da vsi projekti strmijo k izvajanju Razvojnega načrta). Prav zato se zdi pomembno enotno razumevanje pojma »projekt«. Projekt iz katerega v fazi realizacije izhajajo veščine projektne vodenja, ima štiri osnovne stopnje: opredelitev ciljev, planiranje, izdelava – spremljanje in zaključek projekta.

Na podlagi poznavanj razmer po občinah ugotavljamo, da si le-te dokaj dobro znajo osnovati proračun, a kasneje izgubijo nadzor nad spremljanjem realizacije in vmesnih stanj posameznih projektov. Potrebno je izdelati časovni načrt, kako se bodo proračunska sredstva porabljala.

Sledenje realizaciji zastavljenih projektov na osnovi proračunskih postavk

Pregledno vizualno sliko realnega stanja v nekem trenutku izraža gantogram.

Dodamo čas trajanja in izvajanja iz česa izdelamo gantogram (glej slika 3).

Tako zbrani in enotno kreirani podatki ponujajo celovit pregled nad porabo sredstev v lokalni skupnosti tudi pri povezovanju občin pri skupnih projektih, ko gre za črpanje državnih sredstev ali sredstev Evropske unije. Tovrstno sledenje porabe nadzora proračunskih sredstev sledi tezi pričakovane vrednosti realizacije projektov in daje varnost in zagotovilo, da občina samostojno ali v navezavi z drugo občino, s pravočasno izvedenimi aktivnostmi zadosti predvidenim vsebinskim, terminskim in finančnim planom realizacije projektov in s dosežemo popolno sledljivost namenske porabe.
Ob soodvisnosti s človeškimi dejavniki, ne gre zanemariti pregled nad razpoložljivostjo uslužbenca, odgovornih oseb in izvajalcev znotraj občinske uprave in njihov delež zasedenosti na določenem projektu, ki je podlaga za planiranje vključevanja zaposlenih pri ostalih delovnih obveznosti v občini. S to vrstnim pregledom dosežemo racionalnejšo razporeditev delovnih nalog uslužbenca in zagotovimo enakomerno obremenjenost zaposlenih ter razbremenimo preobremenjene posameznike, saj v izvajanje komponiramo še matriko kompetenc in odgovornosti. Ta podatek nam bo povedal realno sliko izvajanja projektov.

Zasnova projekta

Predvsem pomembno je, da imamo dovolj časa, da se na projekte pripravimo. Dobra priprava projekta ne pomeni zgolj postavitve terminskega ali drugega plana, temveč je cel niz procesov, ki v soodvisnosti pomembno vplivajo na kasnejšo učinkovitost in uspešnost izvedbe projekta in na doseganje temeljnih namenov projekta. Podatki nakazujejo, da se samo približno 30% vseh projektov dejansko zaključi v predvidenem terminskem času, v okviru predvidenih stroškov, s predvidenimi rezultati in končnim učinkom. 20% odstotkov projektov se ne konča, medtem ko se jih kar 50% sicer končna, vendar s spremenjenimi končnimi cilji in pričakovanji. Rezultati analiz projektov v slovenskih občinah kot vzroke temu razkrivajo, da se s projekti preveč hiti, ali se v njihovo izvajanje vključuje nezadostno število zaposlenih, ali pa so odločitve sprejete prepozno, se razpisi pojavijo v zadnjem hipu …. Na relativno visoko stopnjo neuspešnosti izvajanja projektov v veliki meri vpliva tudi nezadostnost priprave projektov, in obratno, ko govorimo o uspešno izvedenih projektih, torej tistih, ki so bili kvalitetno pripravljeni. Skratka, če želimo da nam projekt dolgoročno vrača vloženo investicijo, ne da sam postane predmet nove investicije (odpravljanje napak), se je potrebno nanj dobro pripraviti in ga kasneje tudi pravilno zaključiti. Posledice preuranjenih potez na projektih se izkažejo v nedoseganju želenih rezultatov in preseganju planirane vrednosti projektov.
S sliko gantograma, ki si jo ustvarimo dejansko vidimo, kateri projekti so realni oz. jih lahko organiziramo tako, da bodo realno izpeljani, ne samo da bodo izpolnjevali našo neučakanost. Z vizualnim prikazom bomo hitreje prišli do optimiranja, časa in finančnih stroškov. Hkrati pa bomo delo med zaposlene razdelili tako, da bodo 50% časa uporabili za procesno delo (to kar nalaga zakonodaja) in 50% časa za projekte in razvoj, kar predstavlja projekcije k učinkoviti občinski upravi.

Organiziranje celotne občinske uprave s prvinami projektne pisarne

Občinska Uprava izvaja operativne naloge, v skladu z zastavljenim planom občine in obvezne naloge opredeljene z zakonodajo. Delo občinske uprave organizira in nadzoruje direktor občinske uprave. Torej vse naloge do zaposlenih morajo prihajati iz vrha, katerega v občinski upravi predstavlja direktor. Župan se ne sme vključevati v reševanje operativnih težav in problemov. Tudi zaposleni se pri svojem delu ne smejo obračati na župana. V prvi vrsti se morajo najprej obrniti na svojega prvega nadrejenega, ki se lahko stopnjuje višje, kar pomeni, da je to lahko kasneje nadrejeni našega prvega nadrejenega, tako dolgo, dokler ne pridemo do direktorja. Pri direktorju pa se ta pot reševanja operativnih zadev zaključi. Po naših izkušnjah pa se pogosto dogaja, da se zaposleni direktno obračajo kar na župana. Seveda ne moremo reči, da je to zgolj razvada zaposlenih, saj tudi sami župani pogosto delegirajo naloge mimo direktorja. In kadar se začne delegiranje nalog z več smeri, potem lahko govorimo o »organiziranem kaosu«. In v tem »kaosu« se začnejo izgubljati informacije in prenašati odgovornosti na sodelavce. Da pa je zmeda še večja, se po večini vprašanih zaposlenih v občinski upravi zdi, da je takšen način komuniciranja in delovanja občinske uprave povsem običajen, če ne celo nujen za izvajanje nalog javnega dobra.
Torej, če želimo, da bo občinska uprava delovala učinkovito, potem si moramo najprej razjasniti sam pojem učinkovitosti. Občinska uprava se po svojem načinu delovanja ne bi smela razlikovati od podjetja, ki je na trgu. Ravno obratno, še bolj bi morala upoštevati zakonitosti trga. Nekateri bi rekli, da občina nima ničesar skupnega s trgom. Vendar tukaj se pogosto motimo. Občina trži samega sebe, potencialni kupci pa so občani, ki jih občina želi pripeljati v svojo sredino, pa tudi občani, ki jih želi obdržati v svoji občini. Lahko bi rekli, da ima občina svoj tržni delež tako velik, kot je število prebivalstva v občini. Vsaka posamezna občina ima možnost povečati svoj tržni delež le, če se bo znala obnašati tržno in v svoje okolje privabiti čim več potencialnih novih občanov. Večji kot je „tržni delež” občine, višja so sredstva iz proračuna. Upoštevati pa velja tudi to, da so občine zaradi razpolaganja z javnimi sredstvi pod drobnogledom tako raznih inšpektoratov, kakor tudi javnosti same in to bi moral biti še dodatni razlog tržnega obnašanja.

Učinkovito in racionalno delovanje je mogoče doseči takrat, kadar se vsak uslužbenec zaveda svojih odgovornosti in deluje timsko. V praksi smo ugotovili, da je projektni pristop ključnega pomena tudi v občinskih upravah. To pomeni, da se zaposleni morajo naučiti razmišljati projektno. Vsako nalogo, ki jo izvajajo morajo vzeti kot projekt, pa naj gre za manj ali bolj obsežen projekt. Vsaka naloga uslužbenca predvideva namen, svoj cilj, vsebino, rok izvedbe in točno določeno osebje, ki jo izvede. Potrebno je vzpostaviti nadzor nad posameznimi projekti – nalogami in vzpostaviti učinkovit pretok informacij., saj komunikacija odigra v vsaki organizaciji ključno vlogo.

V podjetju Sirius.si d.o.o. smo razvili dinamični model komuniciranja v občinski upravi, z namenom pospeševanja pretoka informacij in vzpostavitve nadzora nam vsemi dogajanji. Ko govorimo o nadzoru, to ne pomeni, da mora direktor vzpostaviti nadzor nad delovanjem celotne občinske uprave, ampak da mora vsak zaposleni vzpostaviti nadzor nad svojim delom in nad informacijami, s katerimi razpolaga. Večina nalog v občinski upravi je soodvisnih med uslužbenci. Vsak posameznik bi moral jasno opredeliti v kakšni obliki in v kolikšnem obsegu mu mora njegov predhodnik posredovati določene informacije, da lahko sam učinkovito izvede svojo nalogo v nekem procesu. Istočasno pa mora svojo aktivnost izvesti tako, da jo bo predal naprej v skladu s pričakovanji uslužbenca, ki se vključuje v proces za njim.
Za takšen način dela je potrebna tekoča izmenjava informacij. Res pa je, da bi bilo zaposlene najprej potrebno poučiti o osnovah projektnega pristopa, saj ugotavljamo, da si po navadi vsak zaposleni po svoje pojmuje pomen projekta.

Praksa je pokazala, da večina zaposlenih v občinski upravi, razume »projekt« le kot razpisi iz EU sredstev. In, če vsakdo drugače razume pomen projekta, potem pomeni da se pojavljajo težave v komunikaciji, zato je nujno komunikacijo najprej poenotiti in z zaposlenimi vzpostaviti „isti” jezik komuniciranja.

Enak pristop bi morali uporabiti tudi pri zahtevnejših investicijskih projektih, le da je tukaj večji obseg nalog in s tem tudi večja odgovornost vseh vključenih. Pri teh projektih predlagamo, da del odgovornosti prevzamejo tudi tisti, ki so sodelovali pri nastanku same ideje, oziroma so „krivi” za nastanek projekta. To pa so svetniki. Namreč vsi večji in zahtevnejši projekti se izvajajo v skladu z ”željami” svetnikov. In če je nekdo sodeloval pri nastanku same ideje o projektu, potem bi moral biti vključen tudi v nadaljnji proces planiranja, priprave in izvajanja kot vodja projekta. Pomeni, da Svetniki vodijo svoja področja in so vodje projektov, strokovni sodelavci pa operativci. S takšnim pristopom bi občina lažje dosegala zastavljene cilje, del odgovornosti pa bi bil prenesen tudi na same „kreatorje” razvoja občine. S takšnim načinom delovanja bi občina delovala v obliki projektne pisarne, podprte z dinamičnim modelom komuniciranja. Dinamični model komuniciranja pa ne pomeni zgolj izmenjavo informacij med uslužbenci, ampak v prvi vrsti uči vsakega posameznika posebej. Kot prvo se moramo naučiti komunicirati sami s seboj in si delavnik organizirati projektno, šele potem lahko začnemo spodbujati pretok informacij med uslužbenci in vzpostavljati projektni pristop na nivoju celotne občinske uprave. Delovni dan pa si lahko organiziramo projektno šele, ko osvojimo osnove planiranja aktivnosti.
V okviru projektnega pristopa si mora vsak posameznik planirati svoje dnevne, tedenske in mesečne aktivnosti. Pri dnevnem planiranju si za naslednji dan opredelimo aktivnosti, ki jih moramo opraviti. To je najbolje narediti ob koncu delavnika. Naslednji delovni dan pa zjutraj najprej pregledamo seznam nalog, katerih se lotimo po prioriteti. Seveda takšen seznam ni konstanten in se bo preko dneva tudi dopolnjeval. Namen dnevnega planiranja je, da ne pozabljamo na naloge in da se držimo rokov. Enak proces dnevnega planiranja ponavljamo vsak delovni dan. Ko zaposleni osvojijo dnevno planiranje, potem se lotijo tedenskega. To pa zahteva večjo koncentracijo in podrobno poznavanje »ritma« delovnega mesta. Vendar, če zaposleni predhodno že izvaja dnevno planiranje, potem mu tedensko ne bo delalo težav. Na podlagi dnevnih planov si na koncu tedna postavimo tedenski plan za teden ki sledi. Tedenski plan vključuje ključne naloge, ki jih je mogoče v naprej planirati glede na vsebino delovnega mesta. Na začetku tedna zaposleni preveri svoje tedenske aktivnosti, jih uskladi in morebiti tudi dopolni. Na koncu tedna pa mora preveriti ali je izvedel vse planirane aktivnosti, oziroma, si jih prerazporedi v naslednji teden. Ko zaposleni osvoji tedensko planiranje, se loti mesečnega. Ponovno se osredotoči na tedenske plane, izlušči naloge, ki se ponavljajo in si na začetku meseca postavi mesečni plan, v katerega zavede aktivnosti, ki so časovno vezane na mesec planiranja. Na koncu meseca sledi pregled mesečnih aktivnosti. Na tak način zaposleni sam sebe preverja in istočasno prevzema odgovornost za svoje delo.

Če občinsko upravo organiziramo kot projektno pisarno, si strukturno lahko predstavljamo, da je direktor občinske uprave v vlogi Vodje projektne pisarne, pod njim pa so vodje projektov. Vodje projektov pa za opravljanje in vodenje projektov črpajo človeške vire in različnih organizacijskih enot (oddelkov/ služb). Kadar gre za razvojne projekte, potem so vodje projektov svetniki, pri procesnih nalogah, dodeljenih s strani države pa so vodje projektov vodje oddelkov. To je način, da celotna občinska uprava začne delovati projektno, torej v obliki projektne pisarne. Enak pristop projektne organiziranosti dela morajo ubrati tudi vsi javni zavodi/agencije pod okriljem občine. Vsak segment (občinska uprava, javni zavodi/agencije) deluje projektno, vendar tudi občina kot celota mora delovati projektno. To pomeni, da je na višjem nivoju potrebno vzpostaviti koordinacijo med občinsko upravo in vsemi javnimi inštitucijami znotraj občine. Občina kot celota je organizirana projektno takrat, kadar župan, kot vodja krovne projektne pisarne v občini skrbi za koordinacijo inštitucij pod okriljem občine in občinske uprave. Takšen pristop omogoča vzajemno sodelovanje na projektih in skupno črpanje človeških virov. Namreč tako občinska uprava kot tudi javni zavodi in javne agencije znotraj občine gredo proti istemu cilju, zato je kombiniranje človeških virov na skupnih projektih občine optimalno.

Župan na čelu Krovne projektne pisarne v občini!

Kot smo že na začetku omenili, župan je predstavnik ljudstva, občinska uprava in vse ostale inštitucije pod okriljem občine (JZ, JA) pa so operativa za doseganje strateških ciljev. Torej vloga župana je v vzpostavitvi ravnovesja med postavljenimi strateškimi cilji občine in razpoložljivimi človeškimi, finančni, materialni in tehnološkimi viri (glej slika 6), kar pa je najlažje vzpostaviti če celotna občina deluje kot krovna projektna pisarna.

Literatura:

1. HAUC, Gregor, KRAJNC PAVLICA, Milan. Strateški cilji – kako preveriti, ali smo na pravi poti?. V: PALČIČ, Iztok (ur.). Projektni forum 2007, Podčetrtek, 13.-15. junij 2007. Projektna odličnost : zbirka predavanj. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management, 2007, str. 229-234. [COBISS.SI-ID 20641592]
2. KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje pri javnih zavodih. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20838456]
3. KRAJNC PAVLICA, Milan. Zahtevna reorganizacija : projektno vodenje in sosobna projektna pisarna. Poslovna asistenca, maj 2006, letn. 1, št. 2, str. 12-15, ilustr., tabele. [COBISS.SI-ID 20672056]
4. KRAJNC PAVLICA, Milan. Kaj je projektna pisarna? : le za odstotek vprašanih je to način dela. Poslovna asistenca, maj 2006, letn. 1, št. 2, str. 19-22, ilustr. [COBISS.SI-ID 20673080]
5. KRAJNC PAVLICA, Milan. Vpliv osebnih ciljev na napredovanje projekta. Proj. mreža Slov., jun. 2006, letn. 9, št. 2, str. 30-33. [COBISS.SI-ID 16363750]
6. KRAJNC PAVLICA, Milan. Projekt, kot oder: “Življenje moramo živeti in ne igrati!”. Projektna pisarna, 25. febr. 2006, letn. 2, št. 4. [COBISS.SI-ID 20834616]
7. KRAJNC PAVLICA, Milan, KRAJNC PAVLICA, Simona, JANC, Andreja. Kako uvesti spremembe v delovni proces. Podjetnik. [Tiskana izd.], okt. 2007, letn. 16, št. [9], str. 42-43, ilustr. [COBISS.SI-ID 20642616]
8. KRAJNC PAVLICA, Milan, KRAJNC PAVLICA, Simona. Cilj – za tistega, ki ve, kam pluje, je veter vedno ugoden. V: PALČIČ, Iztok (ur.). Projektni forum 2007, Podčetrtek, 13.-15. junij 2007. Projektna odličnost : zbirka predavanj. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management, 2007, str. 124-129. [COBISS.SI-ID 20641336]
9. KRAJNC PAVLICA, Milan. Reorganizacija delovnega procesa s pomočjo projektivnega vodenja, s poudarkom na sprejemanju odgovornosti pri človeških virih. V: STARE, Aljaž (ur.). Projektni forum Slovenskega združenja za projektni management 2005, Otočec, 9. in 10. junij 2005. S projekti do višje vrednosti! : zbirka predavanj. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management, 2005, str. 195-200. [COBISS.SI-ID 20640056]
10. KRAJNC PAVLICA, Milan. Direktorjevo otroštvo vpliva na vodenje podjetja (podjetje v krizi lahko reši psihoterapevt, ne samo ekonomist). Kairos, 2007, letn. 1, št. 1/2, str. 145. [COBISS.SI-ID 20640568]
11. KRAJNC PAVLICA, Milan. The effect of personal objectives on the project objectives. V: SEMOLIČ, Brane (ur.), KERIN, Andrej (ur.), STARE, Aljaž (ur.). Book of abstracts and congress programme. Ljubljana: ZPM Slovensko združenje za projektni management: = ZPM Slovenian Project Management Association, 2006, str. 32. [COBISS.SI-ID 20641080]
12. VILFAN, Jože, KRAJNC PAVLICA, Milan. New paradigm for the Lisbon Strategy. V: Proceedings. Nova Gorica: Mestna občina: Slovenian Business & Research Association, 2005, str. 1-8, ilustr. [COBISS.SI-ID 20644664]

Viri:

13. Osebne izkušnje, kot član odbora za Finance v MO Ptuj od 2004 do 2008 (Milan Krajnc Pavlica)
14. Strokovne izkušnje, analiza delovnega procesa v več kot 50 Slovenskih občinah
15. Urednik e-časopisa Projektna pisarna ISSN 1854-1240 (Milan Krajnc Pavlica)

Dinamičen model vodenja

Novi zapisi

Informacijska projektna pisarna

By admin,6. oktobra, 202025. novembra, 2020

Informacijski sistem mora zagotavljati vse podatke na enem mestu in ne sme podvajati dela. Takšni informacijski sistemi so dragi, zato si lahko pomagamo tudi z delnimi rešitvami ali preprostimi spletnimi aplikacijami, ki jih spremenimo v intranet. Tako predvsem povežemo podatke iz različnih programov in jih združimo na enem mestu. Omogočati mora delegiranje nalog z enega mesta in pregled po projektih. Pomembno je, da je informacijsko okolje prijazno do uporabnika, predvsem pa preprosto za uporabo.

Projektno delo lahko povzroči predvsem več administrativnega dela. Zaradi varnosti projekta je treba stvari redno beležiti in pripravljati poročila. To je najpogostejši vzrok, da projektno vodenjezelo redko zaživi. A administrativne ovire lahko premagamo z dobrim informacijskim sistemom.

Informacijski sistem je samo podpora projektnemu delu. Uvajati ga začnemo šele, ko imamo izdelano strategijo, popolno organizacijsko shemo in analizo znanja računalništva in informatike vseh tistih, ki bodo informacijski sistem uporabljali.

Preden se odločimo za nov informacijski sistem, naredimo analizo starega in pogledamo, kaj v resnici omogoča. Šele ko ugotovimo, da ni primeren, se lotimo iskanja novih možnosti. Zelo pozorni moramo biti na možnosti prenosa podatkov, saj je to lahko največja ovira za spremembo načina dela – noben podatek se namreč ne sme izgubiti ali spremeniti.

Kaj pričakujemo od informacijskega sistema?

Informacijski sistem, ki ga poimenujemo projektna pisarna, nam mora omogočati povezavo med vsemi podatki. Predvsem pa je namenjen poenostavitvi dela ter racionalizaciji stroškov in časa. Delovati mora kot intranet in ekstranet ter tako omogočati delo na daljavo. Vsebovati mora vse programe, ki jih je podjetje uporabljalo do zdaj: od finančno-računovodskega in trženjskega programa do sprejemne knjige, skladišča in tako naprej.

Podlaga informacijskega sistema kot projektne pisarne mora biti poslovni načrt podjetja. Vsako naročilo moramo obravnavati kot projekt, kar pomeni, da s klikom nanj vidimo njegovo celotno zgodovino: vse podatke o naročniku in izvajalcih. Pripeti morajo biti vsi dokumenti v elektronski obliki, sporočila, finančna poročila ter vse aktivnosti, ki so bile ali morajo biti narejene.

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Izpolnite spodnji obrazec in na vpisan e-naslov boste prejeli avdio zapis.

Prek informacijskega sistema naj bi direktno komunicirali z naročnikom (odvisno od vrste dejavnosti) in imeli pregled nad zasedenostjo vseh zaposlenih. V sistemu mora biti torej tudi skupni koledar. Priloženi morajo biti vsi dokumenti, ki jih zaposleni potrebujejo za nemoteno delo ter opisi procesov, zasedenost prostorov in avtomobilov/delavne mehanizacije. Hkrati pa nas mora opozarjati na kritične poti, na zamujene naloge, prezasedenost in podobne posebnosti. Skratka – informacijski sistem mora zagotavljati vse podatke na enem mestu in ne sme podvajati dela. Pri vsem tem moramo pomisliti tudi na varnost, čeprav ta predvsem pri delu na daljavo lahko povzroča nekaj težav.

Takšni informacijski sistemi so dragi, zato si lahko pomagamo tudi z delnimi rešitvami ali preprostimi spletnimi aplikacijami, ki jih spremenimo v intranet. Tako predvsem povežemo podatke iz različnih programov in jih združimo na enem mestu. Omogočati mora delegiranje nalog z enega mesta in pregled po projektih. Pomembno je, da je informacijsko okolje prijazno do uporabnika, predvsem pa preprosto za uporabo.

Če projektne pisarne vsi vključeni ne uporabljajo, sistem ne da želenih rezultatov. To pa je lahko usodno pri analizah in poročilih, ki so vodstvu vedno na voljo. Zato je pomembno, da se uvajanje informacijskih rešitev začne šele takrat, ko je program projektnega vodenja v celoti pripravljen.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Dinamičen model vodenja

Novi zapisi

Izponjevanje otroških sanj

By admin,6. oktobra, 202025. novembra, 2020

Veliko Ljudi prihaja do mene, ker so izgubili smisel življenja, ne najdejo cilja, ne vedo, kaj bi…

Moja naloga je poiskati smisel življenja v njih in jim pomagati poiskati cilj v tem življenju.

– Milan Krajnc –

Seveda jim ne postavljam jaz cilja, temveč, jih samo vodim po poti.

Namreč ko se rodimo na ta svet, se rodimo z nekim namenom, vendar skozi vzgojo in različnih življenskih situacija izgubimo ta spomin.

Sam se svojih sanj zelo dobro spomnim, čeprav sem jih v nekem obdoju izgubil… sedaj pa grem samo po poti, ki jo čutim in mi te sanje prihajajo nasproti, nič ne naredim hitreje le prepuščam in delam korake kot čutim.

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Izpolnite spodnji obrazec in na vpisan e-naslov boste prejeli avdio zapis.

Kot majhen, sem vedel, da bom povezoval vidni in nevidni svet, neznanemu bom dajal pomen.

Ves čas sem veljal za čudnega, že kot 10 letnik sem nosil domov knjige o vesolju, v osnovni šoli delal seminarske naloge o laserjih, doma imel laboratorij in mešal mila, ki so bila neprijetnega vonja, zajadral med metalurge, študiral fiziko, se specializiral za psihoterapijo, na fakulteti predaval projektno vodenje, postal mojster reikia, theta healinga… in vse mogoče… in sedaj naenkrat mi vso to znanje pomaga pri odkrivanju potenciala ljudi in krajev… v bistvu so skriti potenciali ti čudeži, ki so v bistvu samo pozabljena znanja in vsak od nas jih ima v sebi.

Že 2003 sem se med drugim pričel ukvarjati z reorganizacijo občin, ker sem hitro videl, da imajo osnovni problem… župani, vsak je prišel iz neke svoje zgodbe in naenkrat bil odgovoren za nekaj tisoč ljudi, namreč vsaka njegova odločitev je lahko usodno vplivala na njihovo prihodnost. Zato sem ustanovil Župansko akademijo, kjer počasi prihajajo in se zanimajo, kako bi lahko drugače vodili občino. Sledila je izdelava strategij občin na podlagi njihovih potencialov. Tako smo izdelali Lestvico Razvojnega potenciala občin, ki jo od 2006 objavljamo za celotno JV Evropo. Namreč če se Evropa želi razvijati, mora to početi pri koreninah, lokalnih skupnostih in pri tem jim mora dati le vzpodbudo, da razvijajo svoje potenciale. Že takrat sem videl, da mi je bilo dovolj, da sem se zapeljal skozi kraj in videl kaj je njihov potencial in kaj je neiskoriščeno oz, kje delajo napako. Tako sem že takrat razvija Dinamični model za vodenje Javne uprave, ki pa bo luč sveta v obliki knjige videl šele konec letošnjega leta.

Ampak sedaj, ko postavljam različne izobraževalne programe v pozameznih krajih, vidim, da znam povezati potenciale okolja in ljudi… torej nevidni del znam narediti viden.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Vsak kraj nosi skrivnost, pozabljeno zgodovino in vsak človek ima del te zgodivine v sebi… sedaj se ti glasovi prebujajo in vsak, ki se tudi prebuja sliši klic tega kraja… prišel je čas, ko se Bojevniki prebujajo, ko se Borci vračajo domov iz bitk.

Tako so moje sanje, končno stopile na pot in jaz jih v celoti živim.

Tudi vaš čas je prišel!

Dinamičen model vodenja

Novi zapisi

Neodzivnost: Ali imeti čas zase!

By admin,6. oktobra, 202025. novembra, 2020

Pred nekaj dnevi sem deaktiviral osebni račun na Facebooku, ker je bilo preveč informacij. Namreč vsak dan zaključim tako, da naredim analizo dneva, kako sem izkoristil dan in kaj sem pridobil, naredim plan za naslednji dan, tako pospravim misli in ves nered v svoji glavi… s tem tudi ne nosim psiholoških smeti v svet sanj.

In da sem očistil se čustva, sem vedno naredil še Zapis kar se je dogajalo čez dan v obliki osebne zgodbe s poučnim epilogom. Kar je spremljalo preko 180.000 oseb in potem je bil nenavadno velik odziv, čeprav se nisem želel vpletati v komentarje, osebna sporočila… Ljudje so se videli v tem, čutili so rešitve zase, da niso sami… in bilo je nešteto sporočil, zato sem se odločil, da se za nekaj časa odmaknem, da si spočijem misli. Zato sedaj pišem samo te poslovne Bloge, tukaj … In to mi je nekako dalo misliti, kako močno smo se vpletli v ta digitalni svet. Namreč na desetine sporočil sem imel neodgovorjenih in enostavno nisem fizično uspel… potem so začeli zaostajati e-sporočila, telefonski klici, znanci… skratka, pričel sem zelo selekcionirati, da se nisem utopil v tej množici informacij…

In ker sem prej bil zelo odziven in sem veliko ljudi razvadil, sem jih sedaj z nezmožnostjo takojšnjega odzivanja razočaral… kar sem videl iz žaljivih komentarjev… ampak enostavno nisem mogel, če sem hotel preživeti, kar sem velikokrat omenil tudi v različnih zapisih. Vendar tega ni bilo slišati… vsak je hotel svojo potrditev… dokler nisem prišel do točke, ko sem mogel prekiniti, vso komunikacijo. In sedaj so vsi ostali brez vsega…

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Izpolnite spodnji obrazec in na vpisan e-naslov boste prejeli avdio zapis.

To zasvojenost ali obsedenost z Digitalizacijo sem prvič pri sebi opazil 1999, pred uffff leti, nit zračunati ne znam na pamet, ker se možgani, zaradi podajanja informacij popolnoma zakrneli… ko sem napisal vse priročnike za MS OFFICE 2000 in MS Project 2000, in od 2003 do 2008, sem celo predaval na Fakulteti za gradbeništvo UM, na Katedri za prometno in gradbeno ifnormatiko, Projektno vodenje… tako da sem bil čisto v Digitalizaciji.

V zadnjem obdobju, ko sem postavil Dinamični model vodenje v realnost, kjer vse temlji na naravnih procesih, mi je že telefon postal preveč naporen… tako, da imam sedaj zvonenje vedno na tiho, e-maile, odgovarjam samo konec dneva ali šele v nedeljo zvečer… zato, da sploh občutim, da živim v tem realnem svetu, ne v svetu, ki smo ga ustvarili, da bi si olajšali življenje, smo pa postali ujetniki.

Zato me celo vleče nazaj, kot je bilo, ko smo odraščali… brez digitalizacije… čeprav gre tukaj predvsem za samodisciplino, kot se mi sedaj dogaja, ko nimam več digitalnih stvari pri sebi… kar pomeni, da sem za druge, neresen, neposloven… nevem kaj vse…

Ampak se vsaj čutim in živim.

Očitno sem vse te faze moral preiti, da končno čutim, da živim, tudi če sem neresen!

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Dinamičen model vodenja

Novi zapisi

Ujetniki, navideznega reda!

By admin,6. oktobra, 202016. novembra, 2023

Vsak dan bolj poslušamo kako je potrebno pričeti delati projektno, vendar nihče točno ne ve kaj to pomeni. Večina jih je prepričana, da so projekti, samo razpisi, na katere se prijavljaš z neko idejo. Kar je delamo res. Na projekt lahko pogledamo čisto na vse, tudi na vašo pot v službo.

Kaj je pravzaprav projekt?

Projekt je enkratno dejanje, ki ima jasen cilj, pri tem pa jasno začrtano pot, kdaj se začne, po kateri poti moraš iti, kdaj in kam boš prišel na cilj.

Ali ni takšna pot v službo?

Si predstavljate, da se zjutraj popolnoma zmedeni vsedete v avto ali na kolo in se kar pričnete voziti in nato, se peljete mimo lokala, kjer vidite prijatelja in se mu pridružite na kavi, in ko postaneta lačna, se spomnita, da je v bližini doma skupen znanec in da ima vedno kaj v hladilniku in nato se vsi trije odpravite še v trgovino po ducat piv; in se vsedete ob reki in obujate spomine na mladostniške dni… in v službo nikoli niste prišli!

No kak dan na leto si lahko privoščite z izgovorom, da ste zboleli, kaj pa če bi bil vsak dan tak in vsi ljudje taki… potem bi živeli v popolnem kaosu. Čeprav, imamo večina tak občutek in potem si vzpostavino nek navidezni red in plavamo med tistimi štirimi stenami, in dajemo občutek, da smo v urejeni službi…in rezultat dneva je še slabši, kot da smo cel dan preživeli s prijatelji.

Ne nisem zašel s pisanjem, želim samo prikazati, kako živimo v praznem prostoru in si dajemo nalogo na nalogo in to takšne naloge brez jasnega – končnega cilja, samo da se zamotimo, ker ne vemo, kaj v resnici moramo storiti. Zato nekateri gredo v ekstreme in si tudi osebno življenje organizirajo projektno ali drugače povedano življenje si splanirajo na sekundo natančno. Ko rečejo, da je potrebno projektno delo na vsakem koraku, tudi v privatnem življenju. Ker samo z vojaškim načinom lahko ostanemo organizirani. Ljudje imamo občutek, da vedno znova padamo iz nekega ravnovesja in gremo iz enega v drug ekstrem. Rezultat na koncu tedna je utrujenost in zelo malo realnega izplena.

Pri pisanju tega članka, se ves čas nanašam na človeške lastnosti in naravo, vendar se moramo zavedati, da prav naše lastnosti, kreira tudi procese v poslovnem okolju. In če nimamo zgrajene trdne lastne osebnosti, se zelo hitro podredimo ali prepustimo okolju oz. če nima okolje jasnih mej, pustimo da v poslovnem okolju popolnoma zaživi naša osebnost.

Zato ne moremo reči, da so podjetja med seboj enaka, ker vsak vodja in skupina zaposlenih ima različne lastnosti in iz tega se rodi različen proces, neglede nato, da imajo podjetja enako dejavnost in enak produkt.

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Izpolnite spodnji obrazec in na vpisan e-naslov boste prejeli avdio zapis.

V nekem obdobju so se podjetja posluževala ISO Stantarda, vendar je bil bolj za Marketing, kot za dejansko organizacijo dela. Namreč ISO Standard je jasno določeval procese in pravila po katerih se naj dela, vendar ni posegal v naravo ljudi v njihove navade. Tistim, ki so ga uvajali se je zdelo popolnoma normalno, da bodo zaposleni tudi tako delali, kot so sprejeli navodila. Morda se je to res dogajalo in v večini so razmišljali, da bodo s tem standardom pričeli ustvarjati red tudi v svojem osebnem življenju, vendar človeška narava je močnejša od zunanjih dejavnikov. Zato je ISO standard postal samo še napis na Steni.

In podjetja so se ponovno znašla v kaosu, ki je bilo pred desetletjem. Pritisk na zaposlene pa je še večji, da je potrebno še več delati. In če vzamemo dejansko izkoriščen čas in ga primerjamo s prihodkom podjetja, vidimo, da še vedno preveč časa izgubimo v prazno, ali kot bi rekli električarji, preveč »jalove« energije plačujemo.

Tako se je kot najboljša oblika v teh časih pokazala, Projektna pisarna. Projektna pisarna ni samo pisarna v kateri nekdo vodi projekte, temveč način mišljenja, pa ne tisti, ki te naredi ujetnika v lastnih mislih in projekti, temveč tisti način mišljenja, ki te prične osvobajati in vzpostavljati red v življenju.

Torej kaj je tista ključna točka, da je Projektna pisarna boljša od drugih. Kot sem v začetku dejali, je projekt z jasnm začetkom in koncem. Torej projekni način razmišljanja nas nauči postavljati jasne cilje, določati začetke in konce.

Zakaj je pomembno, da se stvari dokončajo? V kolikor projekta ne dokončamo, se nam ta ideja – misel vedno znova in znova vrti po mislih in ko tako »prosto leta« po naši podzavesti, ustvarja psihološke smeti, ki jih je vsak dan več in to ubija našo kreativnost oz. svobodo in mir v naši glavi. Zato je zaključevanje pomembno, da lahko gremo naprej.

Projekt ima tri faze, priprava, izvajanje in zaključevanje.

Vse tri faze trajajo enako dolgo, čeprav smo dosedaj bili vajeni, da je 95% časa trajalo izvajanje. Tukaj sedaj govorim o naravnem ciklu, Pomlad, Poletje, Jesen, Zima. Priprava projekta je kot Pomlad, izvajanje Poletje in zaključevanje Jesen, in vsi trije cikli so enaki. Zima pa je pavza, počitek, kajti tudi to je pomemben del projektnega načina dela. Med projekti, mora vedno biti počitek. Predvsem zato, da si misli odpočijemo.

Pri postavljanju projektnega načina dela, gre predvsem zato, da iz svojih misli in življenje izločimo čim več praznega prostora, »Jalove energije«.

Kako vzpostaviti Projektno pisarno v Podjetju?

Vzpostavljanje projektne pisarne se prične pri načinu mišljenja. Kot projekt moramo obravnavati poslovni dan. Zjutraj ko pridemo v službo, si najprej naredimo sestanek sam s seboj, določimo si cilj dneva in čim bolj natančno opredelimo pot do njega, torej naredimo si dnevni plan, kateremu poskušamo slediti, govorim o tem, da si napišete vse aktivnosti v računalnik ali na list papirja. Zraven določite, tudi pod kakšnimi pogoji… primer, potrebujemo mir, pomeni da izklopimo vse moteče faktorje (telefon, facebook, skype…). Tega načrta se poskušamo čim bolj držati in na koncu delavnega dne ponovno naredimo sestanek sami s seboj – preverimo ali smo vse zastavljene naloge in cilje tudi zaključili oz. dosegli. Istočasno pričnemo delati plan za naslednji dan, pomeni, narediti enak plan, kot ste ga danes zjutraj, tako da jutri zjutraj samo preverite, kaj vse vas čaka. Pomeni, da se pripravimo na dan in ga tudi zaključimo.

Kaj s tem naredimo? S tem, ko nekatere stvari zapišemo, naš um več ne razmišlja o vseh napisanih informacijah, temveč ima informacijo, da so zbrane vse na enem mestu in se več ne ukvarja s tem, da nečesa ne pozabi, temveč se ukvarja z novimi idejami ali razvijanjem napisanih. Prične se vzpostavljati red v našem umu. Tako se s poslovnim stvarmi pričnemo ukvarjati v službi in jih več ne nosimo domov. S tem stopnjo negativnega stresa pričnemo zmanjševati za 30%.

V osnovi gre za trening in pričnemo tak način dela, ki nam vzame 15 minut na dan, ponavljati vsak dan, naslednje tri tedne.

Po treh tednih pričnemo planirati cel teden, kjer pri tedenskem planiranju okvirno določimo dnevne cilje, saj dnevno planiranje še vedno ostaja in po tedenskem planiranju preidemo na mesečni plan, kjer se določijo samo tedenski cilji in nato letno planiranje, kar v praksi poznamo kot letni načrt.

Torej Projektni način razmišljanja ni nekaj novega, temveč je samo pot iz ene oblike delovanja v drugo, bolj urejeno in nas hkrati ne pusti, da s vrnemo v prvotni kaos, saj v osnovi oblikujemo našo osebnost oz. lahko bi rekli, da postanemo veliko bolj zreli.

Ko sami osvojimo ta način mišljenja, pričnemo enak koncept vpeljevati med sodelavce, oz. drugače rečemo pričnemo s tem konceptom vodenja. Seveda boste rekli, da imate tako ali tako tedenske sestanke, vendar gre za sistem sestankov. Sestanki morajo biti razdeljen v tri nivoje.

Prvi del je namenjen reševanju organizacijske problematike, torej tistemu, kar nas v podjetju moti oz. nas ovira pri vsakdanjem delu, kot je komunikacija, primanjkovanje materiala, odnos s sodelavci. Ko zaključimo prvi del, naredimo sklepe in jih tudi zapišemo. Morda bi kdo dejal, da so tako nepomembne stvari za na konec; vendar se moramo zavedati da ravno takšne stvari, so kot kamen v čevlju, nikakor se ne moremo sprostiti, da bi prišli do končnega cilja.

V drugem delu kolegija, se lotimo razvojnih in trženjskih aktivnosti, kar je namen, da usmerimo misli v prihodnost in s tem um pripravimo na lažje premagovanje težav, s katerimi se bomo srečali v zadnjem, tretjem delu kolegija.

Tretji del je namenjen projektom. Tukaj pregledamo vse faze in razdelimo naloge, ter rešujemo težave. S tem, ko smo misli predhodno razbremenili z nepomembnimi problemi, lahko sedaj rešujemo realne projekte, ki so naša primarna skrb in nam omogočajo obstoj.

Vsak sklop ne bi smel trajati več kot 15 minut, torej skupaj 45 min. V kolikor je kakšen projekt potrebno posebej obdelati, se zato sestane samo tim ne, da na kolegiju poslušajo vsi.

Kolegij naredimo 2 x na teden, v ponedeljek delimo naloge, v četrtek preverjamo realizacijo. V petek si ne planiramo ničesar, temveč si pustimo dan, za realizacijo stvari, ki so pomembne za obstoj, vendar ne življenjskega pomena in se tako počasi pripravimo na vikend.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Seveda se boste vprašali, ja kdo pa še danes dela samo štiri dni, saj če hočeš preživeti, je potrebno delati 24 ur. Pa ni res!

V ospredje je potrebno dati človeka, torej samega sebe. Ne smemo biti podrejeni poslu, saj je posel zaradi nas, ne mi zaradi njega. In dejansko se bomo morali naučiti, bolj uživati sami s seboj. In projektni način dela in razmišljanja, nas ravno to uči.

Da ločimo med osebnim in poslovnim življenjem, ter, da smo v poslovnem življenju veliko bolj učinkoviti.

Namreč v poslovnem življenju in tudi zasebnem je preveč praznega prostora. Zgornja teorija o vodenju kolegija, se je namreč razvila iz toka potoka v naravi. Ko je potok teče, je piten in bister, ko se zajezi, je slabega vonja in okusa. Enako je s pretokom informacij. Če nimamo informacij, ki jih potrebujemo za nemoteno delo ali življenje, si pričnemo ustvarjati nerealno sliko in to povzroča, prazen prostor v našem življenju (Gre za Dinamični model komuniciranja, ki je podrobneje opisan v knjigi: »Med reči in narediti je vsem Ocean«).

Torej ko osvojimo ta način komunikacije s sodelavci, že pričnemo projektno razmišljati. In šele sedaj lahko pričnemo z reorganizacijo oz. postavitvijo Projektne pisarne. Kajti, tako smo zagotovili osnovo, s počasnim spreminjanem navad, pa se tega okolica ni niti zavedala. Vse ostalo je sedaj samo še postavitev tehnične narave.

Vidimo lahko, da je vse v naših glavah, zato si moramo najprej narediti red v naših glavah, da se nam nered ne preslika v našo okolico.

Vsaka aktivnost znotraj projekta mora imeti jasno označeno, kaj je njen namen in kako bo vplivala na cilj projekta, kdo je zanjo odgovoren in kdo jo bo izvajal, kako je povezana z drugimi izvajalci in nalogami, od katerih dejavnikov in nalog je odvisna, kdaj se mora začeti in kdaj končati. Zelo pomemben je finančni faktor: urna postavka tistega, ki bo projekt izvajal, cena materiala in vsi preostali stroški ter dobiček.

Projektno vodenje je urejen način dela. Jasno je, kdo kaj dela in kakšne so njegove pristojnosti. Posameznik je za svoje delo v celoti odgovoren.

Uvajanje projektne pisarne je pravzaprav postopek reorganizacije katerekoli organizacije. Proces teče podobno ne glede na to, ali projektno delo uvajamo v podjetju ali javnem zavodu, občini in podobnem.

Dolgotrajen in drag postopek

Prvi korak je »čiščenje« in urejanje, v katero sodi tudi analiza delovnega procesa, ki nam pokaže časovne ovire. Najprej moramo začeti pri sebi, narediti red in postaviti organiziran pristop v skladu s skupnimi navodili.

Vzpostavitev projektne pisarne v ustaljeno okolje je dolgotrajen in drag postopek. Zato se moramo reorganizacije lotiti postopoma. Najprej je treba oblikovati tako imenovano pisarno za vodenje projektov, kar smo včasih poznali kot službo za vodenje investicij. Tukaj se pripravljajo projekti s pristojnimi oddelki, ki jih nato izvajajo. Projektna pisarna ima v tem primeru vlogo nadzornika in pomočnika.

Postopoma se projektni način dela z velikih investicij seli na redno delo. Takšna oblika organizacije sistema je primerna za velika podjetja ter državno in občinsko upravo. Za mala podjetja ali tista, ki šele nastajajo, pa je priporočljivo, da se projektno reorganizirajo v določenem trenutku oziroma se projektno dela lotijo že ob vstopu na trg.

Daleč za Skandinavijo in Japonsko

Uspešnost projektno organiziranega podjetja je odvisna tudi od zunanjih dejavnikov. Tukaj pa se v praksi lahko hitro zalomi. Tudi država bi namreč morala ustvariti pogoje za projektno delovanje: spremeniti zakonodajo, pospešiti upravne procese in poenostaviti administrativne postopke. Ker je realnost še daleč od želenega, v Sloveniji zagotovo ne bomo našli podjetja, ki bi v celoti delovalo po pravilih projektne pisarne.

Vendar pa to ne sme biti izgovor, da ne bi uvajali izboljšav. Kljub vsemu lahko s takim delom veliko spremenimo, če omenimo samo učinkovito delegiranje nalog, prevzemanje odgovornosti in spremembo v razmišljanju zaposlenih. V Evropi pogoje za projektno pisarno uspešno vzpostavljajo skandinavske države, v Aziji pa Japonska.

Projektni načrt mora biti zelo natančen

Vse to so podatki, ki jih moramo vnesti v plan. Najbolje je, da si načrt naredimo v obliki tabele, med izvajanjem pa dodamo še stolpec realizacije. Tako imamo ves čas realno sliko projekta in vidimo, kje prihaja do odstopanja. Nikar ne pozabimo določiti tudi mejnike za preverjanje delnih ciljev in ukrepe v primeru odstopanja od načrta.

Kaj je projekt?

Projekt je enkraten podvig, je skupek nalog, ki so usmerjene k istemu cilju, je časovno omejen z znanim začetkom in koncem.

Za in proti projektni pisarni

Prednosti

Urejenost in preglednost poslovanja

Nižji stroški

Varnejše poslovanje

Poenostavljanje procesov

Razbremenjenost zaposlenih

Slabosti

Dolgo uvajanje zaradi sprememb načina mišljenja

Kaos, če vsi ne upoštevajo pravil

Občutek, da smo ves čas pod nadzorom

Milan Krajnc je pedagog in psihoterapevt specializiran za vodilne, katerim pomaga iz začaranega kroga, tam, kjer so vstopili. Reorganizira podjetja in poučuje mlade, da ne ponavljajo napake starejših. Pišete mu lahko na: Milan.Krajnc@CrisisCaptain.com

Je Avtor Dinamičnega modela Vodenja podjetja, ki temelji na naravnih zakonitostih. Končni cilj DMV je delovanje podjetja, kot Projektna pisarna. Njegove knjige lahko naročite na:

Tiskano verzijo knjige lahko naročite tukaj.

Elektronsko verzijo knjige lahko naročite tukaj.

Dinamičen model vodenja

Novi zapisi

Projektna pisarna

By admin,6. oktobra, 202025. novembra, 2020

V zadnjem obdobju se je pojavilo veliko povpraševaja po postavitvi Projektne pisarne v podjetju oz. nekih organizacijskih enotah. Vendar vidim, da se šele sedaj pričenjajo ukvarjati z mislijo, kaj je sploh Projekt. Ko sem naredil analizo po Bibliografiji, sem našel 53 strokovnih člankov, kjer sem opisoval Projektno vodenje in Projektno pisarno, čeprav jih je bilo veliko več… a sem si nekako dejal, da bi morda vso znanje vseeno strnil v novem članku. Čeprav bo do konca leta izšla knjiga Project Office: Dynamic Leadership, pa naj bo to nek uvod.

Projekt je zaporedje trenutkov, ki je sestavljen iz začetka, izvajanja in zaključevanja med drugim in prvim projektom je vedno odmor… če ne se projekti preveč povežejo in nastane ravna linija. Predstavljajte si to, kot utrip srca … nihanje … življenje … ravna črta … smrt.

In če tako pogledamo na življenje vidimo, da je lahko vse projekt, dan pot v službo, pogovor s prijateljem… tudi, ko nekdo reče, pri nas so samo procesi… ja so, ampak je proces sestavljeni iz več manjših operacij in vsaka operacija, se mora začeti, izvest in zaključiti, tako je v bistvu proces seštevek projetov.

Rekli bi, da je projektno vodenje, v bistvu čisto naravni proces. Poglejmo leto: Spomlad (začetek), Poletje (izvajanje), Jesen (zaključevanje), Zima (odmor) ali poglejmo dan: Jutro (začetek), dan (izvajanje), zvečer (zaključevanje), noč (odmor). V bistvu gre za čisto naravni proces, pomeni, da bi vse tako tudi morati delat.

Mi pa smo na vse trenutke pozabili, nimamo odmorov, sploh se nepripravljamo, temveč kar izvajamo in zelo redko zaključujemo, ker se nam že mudi k naslednjemu projektu…

torej popolnoma nenaravno… zato se moramo vrniti k naravi… pravzaprav je sedaj tak čas… če ne se bomo porušili. V bistvu narava že dela selekcijo, tisti, ki tako hitro živijo, hitro tudi umirajo, zastoj srca, možganske krvavitve, nesreča, zaradi mobilnega telefona med vožnjo…

V bistvu nimamo druge rešitve, kot da si dan organiziramo kot projekt, kot je naravni cikel. Ampak tak prehod ne bo enostaven, zato je potrebno narediti most… in ta most se imenuje Projektna pisarna… da seveda je tudi Projektna pisarna umetna tvorba, vendar je nujno potrebna, da preidemo iz enega sistema v drugega.

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Izpolnite spodnji obrazec in na vpisan e-naslov boste prejeli avdio zapis.

Narava nima Projektne pisarne, pa vendar se vse zgodi, kot se mora… zaradi naravnega cikla, narava namreč daje le inpulze, kdaj se mora kaj zgoditi in enaka mora biti vloga Projektne pisarna… dati mora inpulz, kdaj je potrebno kaj narediti.

Projektna pisarna se mora vzpostaviti v podjetju, kot posebni oddelek, ki bi naj dolgoročno prerastl v delovanje celotnega podjetja, in tako bo tudi podjetje v celoti delovalo po naravnem principu.

Postavitve projektne pisarne se lotimo tako, da najprej popišemo vse procese, ki tečejo v podjetju, ter jih razdelimo med tiste, ki se ponavljajo (dnevne operacije) ter tiste, ki so samo enkratni (investicije, prenova procesa), ter jih razdelimo v kateri fazi se nahajajo: začetek, izvajanje, zaključevanje.

Seveda pri tem je potrebno imeti jasen cilj podjetja in strategijo, ter projekte razvrstiti, še glede na strategijo. Vzporedno je potrebno optimizirati poslovne procese, torej vse kar smo odlašali, lahko sedaj v enem kosu uredimo… vzporedno pa izobraževati zaposlene oz. jih pripraviti na drugačen način dela. Tukaj se je najbolje odnesel Dinamični model komuniciranja, ki je že popolnoma usklajen z naravnim procesom.

Ko točno vemo, kakšen je proces dela in kakšne vrste projektov se ponavlja, lahko pričnemo razmišljati o programski podpori. Najprej je potrebno pogledati informacijske in poslovne sisteme, če se lahko med seboj informacije povežejo ali kako vse skupaj nadgraditi… šele nato pričnemo razmišljati o aplikaciji za vodenje projektov.

Vloga Projektne pisarne je v bistvu, koordinacijski center, kjer se zbrane vse informacije, roki, odgovornosti, dokumentacijo, predvsem pa je en velik opomnik in osnova za kontroling.

Vodji projektov, nikoli niso v Projektni pisarni, temveč je projektna pisarna le njihov suport, če ne se zgodi, da vsi delajo samo še zaradi Projektne pisarne; postane sama sebi namen. Velikost pa je odvisna od velikost in vrste projektov. Načeloma bi v projektni pisarni bili asistenti vodje projektov…. za več podrobnosti pa pišite na contact@project-office.at ali počakajte na knjigo.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Seznam strokovni člankov o Projektnem vodenju in Projektni pisarni, v Cobissu pod št.: 91024:

KRAJNC PAVLICA, Milan. Reorganizacija, optimizacija, racionalizacija : kaj pravzaprav pomeni, če rečemo, da podjetje ali postopke reorganiziramo, optimiziramo ali racionaliziramo?. Podjetnik. [Tiskana izd.], maj 2006, letn. 15, št. 5, str. 34-36, ilustr. [COBISS.SI-ID 20650296]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Zahtevna reorganizacija : projektno vodenje in sosobna projektna pisarna. Poslovna asistenca, maj 2006, letn. 1, št. 2, str. 12-15, ilustr., tabele. [COBISS.SI-ID 20672056]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Kaj je projektna pisarna? : le za odstotek vprašanih je to način dela. Poslovna asistenca, maj 2006, letn. 1, št. 2, str. 19-22, ilustr. [COBISS.SI-ID 20673080]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Informacijska projektna pisarna. Poslovna asistenca, maj 2006, letn. 1, št. 2, str. 25, ilustr. [COBISS.SI-ID 20672312]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Uspeh projekta je odvisen od nas samih : mi smo tisti, ki oblikujemo procese in ustvarjamo projekte. Poslovna asistenca, maj 2006, letn. 1, št. 2, str. 28, ilustr. [COBISS.SI-ID 20672568]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Vpliv osebnih ciljev na napredovanje projekta. Proj. mreža Slov., jun. 2006, letn. 9, št. 2, str. 30-33. [COBISS.SI-ID 16363750]
KRAJNC PAVLICA, Milan, KRAJNC PAVLICA, Simona. S projektnim vodenjem proti krizi v podjetju. Proj. mreža Slov., dec. 2006, letn. 9, št. 3, str. 39-41. [COBISS.SI-ID 20651832]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Stres na dlani. Projektna pisarna, 6. jan. 2006, letn. 2, št. 1. [COBISS.SI-ID 20833336]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projekt, kot oder: “Življenje moramo živeti in ne igrati!”. Projektna pisarna, 25. febr. 2006, letn. 2, št. 4. [COBISS.SI-ID 20834616]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Razvoj programske opreme. Projektna pisarna, 10. mar. 2006, letn. 2, št. 5. [COBISS.SI-ID 20834360]
RAJNC PAVLICA, Milan. Projekt: Poslovno stanovanjski objekt. Projektna pisarna, 11. apr. 2006, letn. 2, št. 7. [COBISS.SI-ID 20835128]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektni kazalci. Projektna pisarna, 11. apr. 2006, letn. 2, št. 7. [COBISS.SI-ID 20834872]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje proti “organiziraneme kaosu” : orodja : strategija. Podjetnik. [Tiskana izd.], feb. 2005, letn. 14, št. 2, str. 42-44, ilustr. [COBISS.SI-ID 20652600]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje (Management). Projektna pisarna, 7. mar. 2005, letn. 1, št. 2. [COBISS.SI-ID 20835384]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje pri javnih zavodih. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20838456]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje pri nepremičninah. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20837944]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje pri ravnanju z odpadki. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20840504]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje pri svetovanju. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20836664]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v bančništvu. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20836920]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v društvih. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20838968]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v ekologiji. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20840248]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v gradbeništvu. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20839736]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v informatiki. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20839992]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v izobraževanju. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20842552]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v kadrovski službi. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20839480]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v kmetijstvu. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20840760]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v managementu. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20836408]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v marketingu. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20842808]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v medijih. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20842296]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v organizaciji prireditev. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20855608]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v računovodstvu. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20837432]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v razvojnih agencijah. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20838712]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v razvoju. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20842040]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v trgovini. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20841016]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v turizmu. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20841784]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v zbornicah. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20837688]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v zvezah. Projektna pisarna, 25. avg. 2005, letn. 1, št. 9. [COBISS.SI-ID 20839224]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v gostinstvu. Projektna pisarna, 29. avg. 2005, letn. 1, št. 10. [COBISS.SI-ID 20856376]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Ženska doba podjetništva. Projektna pisarna, 29. avg. 2005, letn. 1, št. 10. [COBISS.SI-ID 20856120]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Koordinacijski center Evrope. Projektna pisarna, 29. avg. 2005, letn. 1, št. 11. [COBISS.SI-ID 20856888]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje pri prometnih nezgodah. Projektna pisarna, 15. sep. 2005, letn. 1, št. 12. [COBISS.SI-ID 20857912]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v avtomobilskih servisih. Projektna pisarna, 15. sep. 2005, letn. 1, št. 12. [COBISS.SI-ID 20857400]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v zavarovalnicah. Projektna pisarna, 15. sep. 2005, letn. 1, št. 12. [COBISS.SI-ID 20858168]
KRAJNC PAVLICA, Milan. S projektnim vodenjem lahko pospešimo tudi razvoj!. Projektna pisarna, 9. dec. 2005, letn. 1, št. 16. [COBISS.SI-ID 20835640]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Mirno proti krizi : o krizi v podjetju govorimo takrat, ko je podjetje izgubilo nadzor nad ključnimi dejavniki, ki vplivajo na njegovo delovanje in na delovne procese. Podjetnik. [Tiskana izd.], nov. 2004, letn. 13, št. 11, str. 36-37, ilustr. [COBISS.SI-ID 15023846]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Projektno vodenje v kadrovski službi. Upravitelj, jan. 2006, letn. 1, št. 3, str. 25. [COBISS.SI-ID 20650040]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Za prave projekte in sposobne ljudi bo država imela vedno dovolj denarja. Tednik (Ptuj), 17. okt. 2002, leto 55, št. 42, str. 3, ilustr. [COBISS.SI-ID 49982977]
KRAJNC PAVLICA, Milan, KRAJNC PAVLICA, Simona. Cilj – za tistega, ki ve, kam pluje, je veter vedno ugoden. V: PALČIČ, Iztok (ur.). Projektni forum 2007, Podčetrtek, 13.-15. junij 2007. Projektna odličnost : zbirka predavanj. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management, 2007, str. 124-129. [COBISS.SI-ID 20641336]
HAUC, Gregor, KRAJNC PAVLICA, Milan. Strateški cilji – kako preveriti, ali smo na pravi poti?. V: PALČIČ, Iztok (ur.). Projektni forum 2007, Podčetrtek, 13.-15. junij 2007. Projektna odličnost : zbirka predavanj. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management, 2007, str. 229-234. [COBISS.SI-ID 20641592]
ŠUMAN, Nataša, KRAJNC PAVLICA, Milan, KRAJNC PAVLICA, Simona, JANC, Andreja. Proces prenove gradbenega podjetja RIMA d.o.o. V: PALČIČ, Iztok (ur.). Projektni forum Slovenskega združenja za projektni management, Radenci, 4-6. junuj 2008. S projekti do vodilne vloge v EU : zbirka predavanj. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management, 2008, str. 231-240. [COBISS.SI-ID 12337174]
KRAJNC PAVLICA, Milan. Reorganizacija delovnega procesa s pomočjo projektivnega vodenja, s poudarkom na sprejemanju odgovornosti pri človeških virih. V: STARE, Aljaž (ur.). Projektni forum Slovenskega združenja za projektni management 2005, Otočec, 9. in 10. junij 2005. S projekti do višje vrednosti! : zbirka predavanj. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management, 2005, str. 195-200. [COBISS.SI-ID 20640056]
KRAJNC PAVLICA, Milan. The effect of personal objectives on the project objectives. V: SEMOLIČ, Brane (ur.), KERIN, Andrej (ur.), STARE, Aljaž (ur.). Book of abstracts and congress programme. Ljubljana: ZPM Slovensko združenje za projektni management: = ZPM Slovenian Project Management Association, 2006, str. 32. [COBISS.SI-ID 20641080]
Projektna pisarna. Krajnc Pavlica, Milan (urednik 2005-2010). Ptuj: Sirius, 2005-2010. ISSN 1854-1240. http://www.projektnapisarna.com. [COBISS.SI-ID 217724672]

Dinamičen model vodenja

Poslovni uspeh

Faze poslovnega svetovanja

By admin,6. oktobra, 202025. novembra, 2020

1. faza: ANALIZA

Identifikacija obstoječega stanja zajema identifikacijo delovnih in poslovnih procesov, ključnega dokumentacijskega pretoka, pregled kadrovske in druge poslovne dokumentacije, identifikacijo ključnih nalog, komunikacijskega procesa in informacijskega sistema.

2. faza: OCENA UGOTOVLJENEGA

Svetovalci ocenijo stanje na osnovi izsledkov, pridobljenih z opazovanjem, anketiranjem in intervjuji.

3. faza: PREDSTAVITEV REZULTATOV

Svetovalci vodilne soočijo z ugotovitvami o razmerah v podjetju: oceno organiziranosti, prikaz kritičnih točk, komunikacijo in pretok informacij, kadrovsko zasedenost in njihovo izkoriščenost.

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Izpolnite spodnji obrazec in na vpisan e-naslov boste prejeli avdio zapis.

4. faza: POSLOVNI CILJI

Odločitev, ali se bo v podjetju zgolj optimiziralo obstoječe stanje ali se prične z začetkom reorganizacije poslovnega procesa.

5. faza: STRATEGIJA

Vzpostavitev pogojev za dinamični model vodenja.

6. faza: IZDELAVA DMV

Čas za odločitev: optimizacija in racionalizacija procesov ali celovita prenova. V slednjem najprej podati možne rešitve, sledi izdelava modela.

7. faza: POSLOVNA INTEGRACIJA

V primeru optimizacije so organizirane delavnice usposabljanja za dinamično in projektno vodenje, v primeru celovite prenove pa sledi implementacija dinamičnega modela vodenja in nato še implementacija projektnega vodenja ter celostna grafična podoba.

Poslovni podprocesi

V tem obdobju se vzpostavijo temelji organizacije po novi organizacijski strukturi in skladno z novimi organizacijskimi pravili.

Prejmite brezplačni avdio zapis:Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:Psihologija Marketinga

DOLOČANJE VSEH MOŽNIH VRST TVEGANJA PRI PROJEKTIH

1. zunanje tveganje oziroma tveganje zaradi okolja:

2. notranje tveganje oziroma tveganje v zvezi z vodenjem projekta:

ZAKLJUČEK

Dinamičen model vodenja

Kadar dobite idejo ali imate kakršno koli željo, jo morate čim prej spraviti v akcijo, vendar ne kot divjaki, temveč umirjeno in preračunljivo, na vsako akcijo se morate dobro pripraviti in jo nato speljati do konca.

Prejmite brezplačni avdio zapis:Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:Psihologija Marketinga

Dinamičen model vodenja

Projektna pisarna ni samo programska oprema, temveč je način organizacije delovnega procesa, delovne organizacije in način mišljenja.

Prejmite brezplačni avdio zapis:Šola osebnostne spremembe.

Uvajanje projektne pisarne

Projektna pisarna ima le enega vodjo

Tipičen projektni sestanek

Kdo je projektni vodja

Slaba komunikacija vodi v konflikt

Tudi sodelavci so projekti

Projektno vodenje v javnih zavodih

Brezplačna e-knjiga:Psihologija Marketinga

Dinamičen model vodenja

Prejmite brezplačni avdio zapis:Šola osebnostne spremembe.

Vloga župana v projektni pisarni

Brezplačna e-knjiga:Psihologija Marketinga

Pomen vizije in razvojnega načrta kot osnova projektnim aktivnostim v občini

Priprava proračuna na osnovi razvojnega načrta

Sledenje realizaciji zastavljenih projektov na osnovi proračunskih postavk

Zasnova projekta

Organiziranje celotne občinske uprave s prvinami projektne pisarne

Župan na čelu Krovne projektne pisarne v občini!

Literatura:

Viri:

Dinamičen model vodenja

Kaj pričakujemo od informacijskega sistema?

Prejmite brezplačni avdio zapis:Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:Psihologija Marketinga

Dinamičen model vodenja

Veliko Ljudi prihaja do mene, ker so izgubili smisel življenja, ne najdejo cilja, ne vedo, kaj bi…

Moja naloga je poiskati smisel življenja v njih in jim pomagati poiskati cilj v tem življenju.

Prejmite brezplačni avdio zapis:Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:Psihologija Marketinga

Dinamičen model vodenja

Prejmite brezplačni avdio zapis:Šola osebnostne spremembe.

Očitno sem vse te faze moral preiti, da končno čutim, da živim, tudi če sem neresen!

Brezplačna e-knjiga:Psihologija Marketinga

Dinamičen model vodenja

Kaj je pravzaprav projekt?

Ali ni takšna pot v službo?

Prejmite brezplačni avdio zapis:Šola osebnostne spremembe.

Projekt ima tri faze, priprava, izvajanje in zaključevanje.

Kako vzpostaviti Projektno pisarno v Podjetju?

Brezplačna e-knjiga:Psihologija Marketinga

Projektno vodenje je urejen način dela. Jasno je, kdo kaj dela in kakšne so njegove pristojnosti. Posameznik je za svoje delo v celoti odgovoren.

Dolgotrajen in drag postopek

Daleč za Skandinavijo in Japonsko

Projektni načrt mora biti zelo natančen

Kaj je projekt?

Za in proti projektni pisarni

Prednosti

Slabosti

Dinamičen model vodenja

Prejmite brezplačni avdio zapis:Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:Psihologija Marketinga

Seznam strokovni člankov o Projektnem vodenju in Projektni pisarni, v Cobissu pod št.: 91024:

Dinamičen model vodenja

1. faza: ANALIZA

2. faza: OCENA UGOTOVLJENEGA

3. faza: PREDSTAVITEV REZULTATOV

Prejmite brezplačni avdio zapis:Šola osebnostne spremembe.

4. faza: POSLOVNI CILJI

5. faza: STRATEGIJA

6. faza: IZDELAVA DMV

7. faza: POSLOVNA INTEGRACIJA

Poslovni podprocesi

“Ni treba pojesti celega lonca da veš, kakšen okus ima juha.” – Milan Krajnc

Dinamičen model vodenja

Stopimo v stik

O meni

Povezave

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.