Tveganje na projektih - Milan Krajnc
CategoriesNovi zapisi

Ko planiramo in uveljavljamo projekt skušamo prepoznati tveganje, ki ogroža projekt, in ga zmanjšati. V planu upoštevamo morebitne tvegane dejavnike, pri uveljavljanju projekta pa se trudimo, da izberemo ustrezne udeležence projekta, da jih pravilno vodimo in motiviramo ter da z njimi dobro komuniciramo. S kontroliranjem projekta ugotavljamo, ali je v projektu prišlo do odstopanj dejanskega od planiranega. Nato čim prej ukrepamo in izvedemo potrebne popravne akcije. Koristna je tudi zaključna analiza poteka projekta, s katero pridobimo dragocene informacije za management prihodnjih projektov.

»V današnjem svetu se odvija veliko projektov, ki ne dosegajo svojih ciljev. Razloge za to lahko v veliki meri pripišemo odstopanjem dejanskih dogajanj od planiranih. Planirana dogajanja se pogosto ne uresničujejo, ker prihaja do vrste nepredvidljivih ali le delno predvidljivih motenj. Vedno torej obstaja tveganje, da bodo stvari dejansko izpadle drugače, kot smo planirali, zato je pomembno, da si v vseh fazah delovnega procesa čimbolj prizadevamo za doseganje postavljenih ciljev. Pri prizadevanju, da bi dosegli planirano, pa ima zelo pomembno vlogo temeljito upoštevanje tveganja. Ljudje se v življenju vsak dan srečujemo z odločitvami, bolj in manj pomembnimi. Odločitve so prisotne povsod – doma in v službi, v gospodarskih in negospodarskih ustanovah, v proizvodnih linijah in v projektih. V najožjem smislu predstavlja odločanje izbiro med več različnimi alternativami. Za uspešnost podjetij je zlasti v današnjem času, ko so spremembe del našega vsakdanjika, izrednega pomena, da sprejemajo pravilne odločitve. Ker naša informiranost nikoli ni popolna in ker je naše znanje omejeno, vedno obstaja verjetnost, da pri odločanju med številnimi možnostmi ne bomo izbrali tiste, ki bi dala najboljše rezultate« (McCray, Purvis, McCray, 2002, str. 49).

Pri vseh odločitvah je torej prisotna določena mera tveganja, ki se mu kljub prizadevanjem ne moremo v celoti izogniti. Tveganje je verjetnost nezaželenih vplivov prihodnjih dogodkov. Včasih je to tveganje veliko, včasih zanemarljivo majhno. Večje kot je tveganje, bolj postaja pomembno, da se ga zavedamo in da ga skušamo tudi obvladati. Pri ponavljajočih se odločitvah in dejavnostih, kjer pride v času do določenih stalnih rešitev, je tveganost manjša. Stopnja gotovosti se z vsako ponovitvijo nekoliko poveča in nevarnost, da cilji ne bodo doseženi, zmanjša. Izvajalci teh dejavnosti sčasoma pridobivajo dragocene izkušnje in znanje ter izpopolnjujejo svoje spretnosti, kar jim omogoči, da rutinsko dejavnost naslednjič opravijo bolje, hitreje in ceneje. 

Pri enkratnih dejavnostih, kakršne so projekti, pa je tveganje prisotno v precej večji meri, saj se pri njih z večino odločitev srečamo prvič in je situacija za nas popolnoma nova, neznana. Nimamo nikakršnih konkretnih izkušenj in se učimo sproti, med potekom projekta. Verjetnost izbire napačne alternative je večja, posledice take napačne odločitve pa pogosto usodne za celoten projekt. Zmanjševanje tveganja je zato pri projektih ključnega pomena in je nujen sestavni del ravnanja projektov.

Tveganje na projektih - Milan Krajnc

Premišljeno obvladovanje tveganja namreč omogoči, da so zamude pri projektih manjše, da so projektni stroški manjši in da je kakovost končnih učinkov projekta ustreznejša. Doseganje projektnih ciljev pa potem posredno vpliva na povečanje uspešnosti poslovanja celotnega podjetja.

Ločiti je potrebno med velikimi in majhnimi projekti, ki imajo nekatere drugačne značilnosti, razlike pa obstajajo tudi med projekti iz različnih gospodarskih ali negospodarskih dejavnosti. Pri projektih je prisotna velika stopnja tveganosti in zmanjševanje le-te je izjemno pomembno, se pa pri različnih vrstah projektov nekoliko razlikuje. Pri tem obstaja tveganje, da smo napačno ocenili nekatere dejavnike. Napako v oceni pa lahko zmanjšamo tako, da pri planiranju projekta upoštevamo tveganje, za kar obstaja kar nekaj metod. Dobro poznani sta zagotovo metoda kritične poti PERT ter njena novejša in nekoliko izpopolnjena različica, metoda GERT (Heizer, Render, 1988, str. 672-673). Ko planiramo in uveljavljamo projekt skušamo prepoznati tveganje, ki ogroža projekt, in ga zmanjšati. V planu upoštevamo morebitne tvegane dejavnike, pri uveljavljanju projekta pa se trudimo, da izberemo ustrezne udeležence projekta, da jih pravilno vodimo in motiviramo ter da z njimi dobro komuniciramo. S kontroliranjem projekta ugotavljamo, ali je v projektu prišlo do odstopanj dejanskega od planiranega. Nato čim prej ukrepamo in izvedemo potrebne popravne akcije. Koristna je tudi zaključna analiza poteka projekta, s katero pridobimo dragocene informacije za management prihodnjih projektov.

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Izpolnite spodnji obrazec in na vpisan e-naslov boste prejeli avdio zapis.

Tveganje lahko označimo kot verjetnost nezaželenih posledic prihodnjih dogodkov. Opišemo ga lahko tudi kot nevarnost, možnost negativne posledice ali izgube, izpostavljenost neugodnostim in podobno. Ta opredelitev zajema le negativni pogled na tveganje, čeprav ima vsako tveganje tudi določene pozitivne lastnosti. V ekonomski teoriji je znano dejstvo, da večja stopnja tveganja omogoča tudi večji donos. Že stari rek pravi, da večje kot je tveganje, večja je nagrada (Clarke, Varma, 1999, str. 414).

Tveganje v projektu predstavlja vsak dogodek, ki preprečuje ali omejuje doseganje projektnih ciljev. Projektno tveganje lahko delimo na številne vrste glede na različne kriterije. Najbolj uveljavljena je delitev projektnega tveganja glede na njegovo povezanost s cilji projekta, pri čemer ločimo časovno tveganje, finančno tveganje in tveganje v zvezi s kakovostjo učinka projekta. Razlikujemo pa lahko tudi med posrednim (podrejenim) in neposrednim (nadrejenim) projektnim tveganjem, kjer gre za način vpliva, ki ga imata na projektne cilje, pa tudi za časovno zaporedje, v katerem se ti dve vrsti tveganja pojavljata.

Tveganje v svojih delih obravnavajo številni avtorji. Burke opredeljuje vodenje s tveganjem v projektih kot proces določanja, analiziranja in odzivanja na negotovost (1999, str. 229-235). Lientz in Rea predstavita obvladovanje projektnega tveganja kot obvladovanje nerešenih spornih vprašanj, ki jih je potrebno razrešiti, da se pri projektu ne bi pojavila 4 odstopanja dejanskega od planiranega (1999, str. 8 in 9). S tveganjem v projektih se ukvarja tudi Kerzner, ki meni, da moramo pri vsakem projektu odgovoriti na vprašanje, kaj nam lahko prepreči doseganje projektnih ciljev, in se s tem pripraviti na različne negotove razplete dogodkov (2001, str. 564). Tako kot proces ravnanja projektov je moč tudi proces ravnanja s projektnim tveganjem razdeliti na tri faze – planiranje, uveljavljanje in kontroliranje strategij za zmanjšanje projektnega tveganja.

Tveganje na projektih - Milan Krajnc

Poglavitna naloga vodenja projekta je doseganje zastavljenih ciljev projekta skozi vse faze vodenega procesa. Glede na doseganje teh ciljev se presoja uspešnost projekta. Glavni cilji, h katerim je usmerjeno vodenje projekta, so sledeči (Kerzner, 1979, str. 318): čas, stroški, kakovost učinkov projekta. Omenjenim trem ciljem je moč dodati še cilj zadostne varnosti v projektu (Bonyuet, 2001, str. 49), ki pa je pravzaprav le pogoj za doseganje treh osnovnih ciljev in sam po sebi ni cilj. Idealno bi bilo, če bi projektni vodja uspel uravnotežiti vse tri cilje v projektu. V realnosti pa je to težko, zato pri projektnem delu težiščna točka trikotnika pogosto ni dosežena. Pomembno pa je, da se ji manager projekta skuša vsaj čimbolj približati. Včasih so menili, da se v različnih fazah življenjskega cikla projekta pomen posameznih ciljev spreminja. Na začetku naj bi bila najbolj pomembna kakovost, nato stroški in na koncu čas. Novejše raziskave pa so pokazale, da to ne drži. Kakovost in čas naj bi bila v celotni življenjski dobi projekta pomembnejša cilja od stroškov (Meredith, Mantel, 2000, str. 14).

Ko pa projekt začnemo izvajati in se le-ta bliža zaključni točki, se zmanjšuje tudi projektno tveganje oziroma verjetnost, da projektni cilji ne bodo doseženi. Pogosto se zato med potekom projekta v določenih stalnih časovnih intervalih oblikujejo nove ocene trajanja, stroškov in kakovosti. Tudi Burke opisuje spreminjanje stopnje tveganja v projektu na podoben način. Na začetku je tveganje največje, saj je o projektu še veliko neznanega. Ko pa projekt napreduje in so sprejete številne odločitve, se število neznanih spremenljivk zmanjša. Ob zaključku projekta ni nič več neznanega. V nasprotju s padajočo stopnjo tveganja pa med potekom projekta stalno narašča znesek vloženih sredstev, ki so izpostavljena tveganju.

S kontroliranjem projekta lahko odkrijemo posledice uresničenega tveganja, s planiranjem in uveljavljanjem projekta pa lahko zmanjšamo verjetnost uresničitve in posledice projektnega tveganja. Ne glede na to, koliko truda vložimo v planiranje, uveljavljanje in kontroliranje projekta, pri projektnem načinu dela vedno ostaja določeno tveganje. Prihodnost je namreč neznana in v njej se lahko zgodijo številni neugodni dogodki, kar predstavlja raznovrstne oblike tveganja. Včasih določeno tveganje tudi namerno ohranimo. Sestavni del ravnanja projektov je odločanje, ki je metodološki del ravnalnega procesa. Prisotno je pri planiranju, uveljavljanju in kontroliranju projektov. Eden izmed ključnih sestavnih delov projektnega managementa je namreč odločanje v pogojih negotovosti s ciljem uravnotežiti različne vrste tveganj, povezanih z določenim problemom. V najožjem smislu predstavlja odločanje izbiro med več različnimi alternativami. Ljudje v življenju vsak dan sprejemajo odločitve, pri čemer težijo k smotrnosti. Tako za uspešnost in zadovoljstvo ljudi kot tudi za uspešnost združb je izrednega pomena, da sprejemajo pravilne odločitve. V realnosti večina odločitev temelji na nepopolnih informacijah in omejenem znanju, zato vedno obstaja verjetnost, da pri odločanju med številnimi možnostmi ne bomo izbrali tiste, ki bi dala najboljše rezultate. Pogosto so torej posledice odločitev manj ugodne od zamišljenih.

Pravimo, da z odločitvami tvegamo. Včasih je to tveganje veliko, včasih zanemarljivo majhno. Večje kot je tveganje, bolj postaja pomembno, da se ga zavedamo in da ga skušamo tudi obvladati. Pri ponavljajočih se odločitvah in dejavnostih, kjer pride v času do stalnih rešitev, je tveganost manjša. Stopnja gotovosti se z vsako ponovitvijo nekoliko poveča in nevarnost, da cilji ne bodo doseženi, zmanjša. Izvajalci teh dejavnosti sčasoma pridobijo dragocene izkušnje ter izpopolnijo svoje spretnosti, kar jim omogoči, da rutinsko dejavnost naslednjič opravijo bolje, hitreje in ceneje. Pri enkratnih dejavnostih, kakršne so projekti, pa je tveganje prisotno v precej večji meri, saj se pri njih z večino odločitev srečamo prvič in situacija je za nas neznana. Nimamo nikakršnih konkretnih izkušenj in učimo se sproti, med potekom projekta. Verjetnost izbire napačne alternative je večja, posledice take napačne odločitve pa pogosto usodne za celoten projekt. Zmanjševanje tveganja je zato nujen sestavni del ravnanja projektov.

Tveganje se lahko zmanjša že s procesom projektnega ravnanja, predvsem s planiranjem oziroma razmišljanjem vnaprej. Če se projektni manager zaveda nevarnosti, ki jih predstavlja tveganje v projektih, in če jih upošteva v projektnem planu, zagotovi večjo verjetnost doseganja ciljev projekta. Če natančno planira, kdo, kdaj in s kakšnimi sredstvi mora izvesti posamezno aktivnost, zmanjša nevarnost, da bo prišlo do zamud, da ne bo na voljo zadostnih sredstev ali da določena aktivnost ne bo opravljena. Ustrezno planiranje preprečuje nepotrebne zastoje in omogoča izbiro najboljše poti za dosego. Proces planiranja predstavlja tudi ustrezno osnovo za kontrolo projekta. Z uveljavljanjem projekta mora projektni vodja slediti planu, ki mora biti dovolj fleksibilen za morebitne potrebne spremembe. Udeležence projekta mora dobro seznaniti s projektnimi cilji, da jih ti razumejo in so tako bolj motivirani za njihovo doseganje. Tveganje lahko ublaži tudi s sprotnim kontroliranjem poteka projekta. S primerjavo planiranega in uresničenega lahko zazna morebitna odstopanja in pravočasno ukrepa.

Tveganje na projektih - Milan Krajnc

Tveganje lahko označimo kot verjetnost nezaželenih posledic prihodnjih dogodkov. Opišemo ga lahko tudi kot nevarnost, možnost negativne posledice ali izgube, izpostavljenost neugodnostim in podobno. Ta opredelitev zajema le negativni pogled na tveganje, čeprav ima vsako tveganje tudi določene pozitivne lastnosti. V ekonomski teoriji je znano dejstvo, da večja stopnja tveganja omogoča tudi večji donos. Že stari rek pravi, da večje kot je tveganje, večja je nagrada (Clarke, Varma, 1999, str. 414).

Kadar je torej prisotno tveganje, lahko to predstavlja tudi priložnost. Tveganje pa poleg možnosti za večjo nagrado prinaša tudi možnost večje izgube, povezane s sprejetjem določene odločitve. Stopnja tveganja je sprejemljiva, če potencialni dobički presegajo potencialne izgube. Vsak odločevalec mora izbrati čimbolj ustrezno razmerje med tveganjem in donosom. Če je tveganju naklonjen, ga bo pripravljen sprejeti v večji meri, da bi si s tem zagotovil tudi možnost večjega donosa oziroma večje koristi. Če pa tisti, ki odloča, tveganju ni naklonjen, se bo sprijaznil z manjšim in bolj varnim donosom. Nekateri avtorji izraza tveganje in negotovost razlikujejo. Negotovost naj bi nastopala, kadar posameznik nima zadostnih informacij za oceno verjetnosti pojavljanja alternativnih rešitev. Tveganje pa naj bi bilo stanje, ko se lahko določi alternativne rešitve in verjetnosti, s katerimi dajejo posamezne rešitve želeni rezultat (Kavčič et al., 1994, str. 223-225). O tveganju govorimo, kadar lahko izide poslovnih odločitev predvidimo z določeno verjetnostno porazdelitvijo, o negotovosti pa, kadar niti to ni mogoče (Prašnikar, Debeljak, 1998, str. 36; Kerzner, 2001, str. 908-913). Tveganje je sestavljeno iz dveh elementov – iz verjetnosti, da se bo nekaj zgodilo, in iz negativnih posledic oziroma izgub, ki bodo sledile, če se bo to zgodilo (Moder, Phillips, 1964, str. 196). V institucijah velikokrat obstaja verjetnost, da se stvari ne bodo odvijale tako, kot je bilo planirano. Verjetnost takega neugodnega razvoja dogodkov je lahko zelo velika ali pa zelo majhna. Prav tako so lahko posledice tveganja majhne ali pa obsežne oziroma celo usodne. Kot primer lahko navedem projekt gradnje novega hotela, pri katerem obstaja verjetnost, da bodo težave s pridobitvijo gradbenega dovoljenja. Obstaja torej tudi možnost negativnih posledic. Lahko se namreč zgodi, da bo hotel zgrajen z zamudo, da ga bo potrebno zgraditi na drugi lokaciji, da ga sploh ne bo moč zgraditi in podobno. Verjetnost, da se bo to tveganje uresničilo, in morebitne posledice tega tveganja morajo oceniti pristojne osebe.

Negotovost in tveganje sta pogosto uporabljana izraza tako v verjetnostni teoriji kot tudi v teoriji ravnanja. Verjetnost je namreč močno povezana s tveganjem. Je način za merjenje negotovosti (Howes, 2001, str. 232). Poznanih je veliko matematičnih in statističnih opredelitev verjetnosti, ki so zelo zapletene. V verjetnostni teoriji se skuša namreč natančno in objektivno kvantificirati subjektivne izjave, ki jih uporabljamo vsak dan, ko govorimo, da je kaj “skoraj sigurno”, “zelo verjetno” ali “skoraj nemogoče”. S pomočjo statistike se lahko izračuna verjetnost, da nek dogodek nastopi, in verjetnost, da ne nastopi. Slednja se imenuje tveganje za nastop dogodka (Košmelj, Rovan, 1997, str. 80). V poenostavljeni obliki zavzema verjetnost vrednosti na lestvici od nič do ena. Dogodek, ki se bo zgodil z verjetnostjo nič, je nemogoč dogodek, tisti z verjetnostjo ena pa je gotov dogodek. Pri slednjem ni prisotnega nikakršnega tveganja. V realnosti je takšnih skrajnih primerov malo. Običajno imajo dogodki verjetnost med nič in ena, kar pomeni, da vsebujejo določeno stopnjo negotovosti. V statistični praksi je dopustna stopnja tveganja ponavadi manjša od 0,05, pri ravnanju projektov pa je dostikrat sprejemljivo tudi precej večje tveganje. Tveganje bi lahko v celoti odstranili, če bi (Naylor, 1996, str. 81): znali natančno napovedati prihodnost, imeli zadosten vpliv, da bi dosegli uresničenje prihodnosti, kakršno smo planirali. Ker sta obe možnosti dolgoročno neizvedljivi, moramo tveganje ali vsaj določen del tveganja sprejeti kot sestavni del življenja in vsakega projekta ter njegovega ravnanja. Prihodnosti namreč vsaj zaenkrat še ne znamo natančno napovedati, prav tako pa nanjo ne moremo vplivati v tolikšni meri, da bi izločili vse tvegane dejavnike, ki bi lahko ogrozili naše plane.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

Projekti se ponavadi izvajajo v negotovih pogojih, zato se je v njih že od nekdaj pojavljalo tveganje, ki je ogrožalo uresničevanje projektnih ciljev. V zadnjem času, ko se uveljavlja projektni način dela, se s tveganjem ukvarja vedno več različnih znanstvenikov in strokovnjakov – od ekonomistov, statistikov in organizatorjev do zavarovalniških agentov, energetikov in gradbenikov. Znanje o projektnem tveganju se nenehno povečuje. Različni vidiki projektnega tveganja so osrednja tematika na številnih seminarjih, konferencah in delavnicah po svetu. Tako kot tveganje nasploh je tudi projektno tveganje sestavljeno iz dveh elementov (Moder, Phillips, 1964, str. 196): iz verjetnosti, da se bo tveganje uresničilo in iz negativnih posledic morebitne uresničitve tveganja. Negativne posledice pri projektu pomenijo nedoseganje projektnih ciljev. Tveganje pri projektih torej predstavlja vsak dogodek, ki preprečuje ali omejuje doseganje projektnih ciljev, katere je potrebno posledično popraviti ali popolnoma spremeniti. Ker so cilji projekta vedno povezani z določenimi stroški, roki in kakovostjo učinka projekta, predstavlja tveganje v projektu nevarnost, da bo prišlo do negativnih posledic, ki so višji stroški, podaljšani roki ali neustrezna kakovost učinkov projekta v primerjavi s planom.

Proces ravnanja s projektnim tveganjem šele v zadnjem času postaja področje, ki ga avtorji vključujejo v svoja dela, zato o njem še ni veliko napisanega. Večina strokovnjakov ga v svojih knjigah o projektnem managementu omenja zelo površno, nekateri pa ga celo popolnoma zanemarjajo. Le redki se s problematiko managementa tveganja ukvarjajo bolj podrobno in ji posvečajo svoja dela v celoti. Proces vodenja s projektnim tveganjem je do danes ostal prikrit in neraziskan. V veliki meri še vedno temelji na intuiciji, zato se mnogi projektni vodji ne zavedajo nujnosti obvladovanja tveganja. Le malo združb je razvilo formalni pristop k ravnanju s projektnim tveganjem (Thomsett, 2002, str. 161). Še danes so v institucijah, ki imajo slabo razvit projektni management, nekateri sorodni procesi oblikovani ločeno, čeprav zahtevajo enake zmogljivosti in poslovne prvine. Ponavadi gre za procese projektnega ravnanja, celovitega obvladovanja kakovosti in analiziranja konkurenčnosti. Ko se združbe razvijajo, oblikujejo enoten metodološki sistem in povežejo omenjene procese med sabo. Na naslednji razvojni stopnji ustanove še dodatno nadgradijo in izpopolnijo enotno metodologijo s prejšnje stopnje, saj se trudijo doseči odličnost na področju projektnega managementa. Izpopolnijo jo z vključitvijo dveh novih področij, obvladovanja sprememb in ravnanja s tveganjem, kar vodi do večje uspešnosti in učinkovitosti teh združb (Kerzner, 2001a, str. 78-81). Področje vodenja s tveganjem je še zelo nepoznano in nerazvito, zato je na njem prisotnih veliko nejasnosti in nerešenih problemov.

DOLOČANJE VSEH MOŽNIH VRST TVEGANJA PRI PROJEKTIH

Ko začnemo z managementom tveganja, moramo opredeliti vse možne oblike tveganja, ki lahko ogrozijo doseganje ciljev v projektu. Gre za določanje vseh možnih vrst tveganja, ki se jih projektni manager in drugi udeleženci projekta zavedajo že na začetku ravnanja s tveganjem. Kasneje v procesu vodenja s tveganjem se lahko odkrije nove vrste tveganja (Verzuh, 1999, str. 86).

Najprej moramo določiti, katere vrste posrednega tveganja se pri določenem projektu lahko pojavijo. Nekateri te vrste imenujejo tudi dejavniki tveganja (Royer, 2002, str. 18). Posrednega tveganja ne moremo neposredno številčno izraziti, temveč ga lahko podamo le opisno. Gre za kvalitativno tveganje. Ko se uresniči, povzroči pojav neposrednega tveganja v projektu. Predstavlja torej vzrok za pojav tveganja zamude, prekoračitve stroškov in neustrezne kakovosti učinka projekta. Je del neugodnega razvoja dogodkov v projektu in posredno vodi do nedoseganja glavnih treh projektnih ciljev. Vsako tveganje ima enega ali več vzrokov in eno ali več posledic. Vzroki za posredno tveganje so zelo raznoliki in so odvisni od vrste posrednega tveganja. Vzrok za tveganje zaradi vremena je poseben naravni proces, vzrok za tveganje nepravočasne dobave pa je lahko pomanjkljivo organiziranje dela s strani dobavitelja. Posledica posrednega tveganja je pojav neposrednega projektnega tveganja. Vzrok za neposredno tveganje je torej uresničeno posredno tveganje, posledice uresničenega neposrednega tveganja pa so lahko zamuda, preveliki stroški ali neustrezna kakovost v projektu.
Pri določanju posrednega tveganja so nam med drugim v pomoč naslednji elementi:

  • lastne izkušnje in izkušnje drugih s projekti,
  • teoretično znanje z določenih področij,
  • zabeleženi podatki o preteklih projektih,
  • splošne informacije o obravnavanem projektu,
  • intuicija,
  • ustvarjalno razmišljanje (nevihta možganov),
  • različne tehnike, kot so vprašalniki, razgovori, analiza scenarijev in podobno.

Pomen izkušenj v zvezi z managementom projektnega tveganja posebej izpostavlja Shepherd (1999, str. 55-57). Obstajajo seznami številnih možnih vrst posrednega tveganja, na katere se udeleženci projekta pri svojem delu lahko oprejo. Ti seznami se med različnimi dejavnostmi lahko zelo razlikujejo, vsaka institucija pa mora pogosto narediti celo lasten seznam, prilagojen njenim potrebam in okoliščinam. V enem izmed takih seznamov je tveganje razdeljeno glede na to, ali je izvor tveganja v projektu ali izven njega. Obe širši skupini pa se delita še naprej na več podrobneje opredeljenih vrst posrednega tveganja.

1. zunanje tveganje oziroma tveganje zaradi okolja:

a) tveganje zaradi naravnega okolja:

  • tveganje zaradi vremena,
  • tveganje zaradi terena,
  • tveganje zaradi naravnih katastrof,

b) tveganje zaradi pravnega okolja:

  • tveganje zaradi zakonodajnih sprememb,
  • pogodbeno tveganje,
  • tveganje zaradi lastništva in kraj,

c) tveganje zaradi družbenega okolja:

  • tveganje zaradi kulturnih razlik (norm, navad, tradicije),
  • tveganje zaradi nasprotovanja javnosti (okoljevarstvenikov, vplivnih skupin),
  • tveganje zaradi političnih dejavnikov (menjava oblasti, nasprotovanje vlade),

d) tveganje zaradi ekonomskega okolja:

  • tveganje v zvezi s stabilnostjo celotnega gospodarstva (inflacija,davki),
  • tveganje v zvezi s stabilnostjo v projekt vključenih poslovnih področij,
  • tveganje v zvezi s stabilnostjo združbe,

e) tehnološko tveganje:

  • tveganje neprimernosti obstoječe tehnologije,
  • tveganje zastarelosti obstoječe tehnologije,
  • tveganje v zvezi z uporabo ali razvijanjem nove tehnologije,

f) tveganje zaradi delovnih sredstev:

  • tveganje poškodb in okvar delovnih sredstev,
  • tveganje premajhne zmogljivosti delovnih sredstev,
  • tveganje tehničnih sprememb,

g) tveganje zaradi dobaviteljev:

  • tveganje nepravočasne dobave,
  • tveganje v zvezi s kakovostjo dobavljenih delovnih predmetov,
  • tveganje v zvezi s količino dobavljenih delovnih predmetov,
  • tveganje v zvezi s ceno dobavljenih delovnih predmetov,

h) tveganje zaradi vodje združbe:

  • tveganje pomanjkanja podpore projektu s strani glavnih vodja združbe,
  • tveganje konfliktov med projektnimi in drugimi vodji v združbi,

i) tveganje zaradi zunanjih izvajalcev dela:

  • tveganje zaradi premajhne predanosti zunanjih izvajalcev projektu,
  • tveganje zaradi nespoštovanja zahtev projekta s strani zunanjih izvajalcev,

j) tveganje zaradi kupcev oziroma končnih uporabnikov učinkov projekta:

  • tveganje spremembe zahtev kupcev,
  • tveganje nezadovoljstva kupcev,
  • tveganje slabega sodelovanja s kupci,

k) drugo zunanje tveganje.

2. notranje tveganje oziroma tveganje v zvezi z vodenjem projekta:

a) tveganje v zvezi planiranjem projekta:

  • tveganje neustreznega ocenjevanja trajanja projekta ali projektnih stroškov,
  • tveganje izpustitve določenih aktivnosti iz plana,
  • tveganje slabe opredelitve projektnih ciljev,
  • tveganje zanemarjanja projektnih ciljev
  • tveganje uporabe nepopolnih informacij,

b) tveganje v zvezi z uveljavljanjem projekta:

  • tveganje nezadostnega števila članov projektnega tima,
  • “prikrito” tveganje pomanjkanja uradniškega osebja,
  • tveganje konfliktov znotraj projektnega tima,
  • tveganje šibke motiviranosti članov projektnega tima,
  • komunikacijsko tveganje glede pričakovanj (
  • tveganje neizpolnjevanja pričakovanj članov projektnega tima,
  • tveganje odsotnosti članov projektnega tima (bolezni, zamude),
  • tveganje neučinkovitosti, neizkušenosti in nestrokovnosti projektnega vodja in drugih članov projektnega tima,
  • tveganje neustrezne informacijske podpore v projektu

c) tveganje v zvezi kontroliranjem projekta:

  • tveganje zanemarjanja določenih področij pri kontroli projekta,
  • tveganje nepravočasne kontrole projekta,
  • tveganje pomanjkanja kontrole s strani zunanjih strokovnjakov,
Tveganje na projektih - Milan Krajnc

d) drugo notranje tveganje.

V seznamu so navedene le nekatere vrste posrednega tveganja, saj bi bilo naštevanje vseh pravzaprav nemogoče. Pri vsakem projektu je moč najti tudi druge vrste tveganja, kakršni sta na primer tveganje preobremenjenosti projektnih udeležencev in

tveganje zaradi neustreznega usklajevanja zunanjih sodelavcev. Pri ugotavljanju možnih vrst posrednega tveganja, ki se pri določenem projektu lahko pojavijo, morajo sodelovati tako projektni vodja in drugi člani projektnega tima kot tudi zunanje pogodbene stranke in končni uporabniki učinkov projekta. Priporočljivo je, da upoštevajo Murphyjevo načelo, ki pravi: “Če gre nekaj lahko narobe, bo to narobe tudi šlo.” (Verzuh, 1999, str. 83). Na ta način najlažje odkrijejo vse dejavnike, ki ogrožajo projekt. Poleg posrednih je potrebno določiti še neposredne vrste projektnega tveganja, ki predstavljajo posledice uresničenega posrednega tveganja. Različne vrste neposrednega tveganja je moč imenovati tudi skupine tveganja (Royer, 2002, str. 32). Najbolj logična in preprosta je razvrstitev neposrednega tveganja na tri vrste. Vrste neposrednega tveganja v projektih so torej sledeče:

  1. časovno tveganje,
  2. finančno tveganje,
  3. tveganje zaradi kakovosti.

Delitev projektnega tveganja na posredno in neposredno je nadgradnja delitve tveganja na časovno tveganje, finančno tveganje in tveganje zaradi kakovosti. Slednja delitev pravzaprav zajema le neposredne vrste projektnega tveganja. Prva delitev pa vključuje še posredne nevarnosti v projektu, ki predstavljajo vzrok za pojav neposrednih nevarnosti. Razvrstitev neposrednega projektnega tveganja zajema drugi del že omenjenega vzročno-posledičnega odnosa, posledice. Če se na primer posredno tveganje konfliktov znotraj projektnega tima uresniči, je to vzrok za pojav časovnega tveganja v projektu. 

Časovno tveganje je neposredno in predstavlja neke vrste posledico posrednega tveganja. Če se nato tudi neposredno tveganje uresniči, pride v projektu dejansko do zamude. Tako zamuda kot 57 tudi prekoračitev projektnih stroškov in neustrezna kakovost učinkov projekta so končne posledice projektnega tveganja oziroma posledice uresničenega neposrednega tveganja. Uresničenemu neposrednemu tveganju nato sledijo različni ukrepi – od materialnih kazni do ustnih opozoril. Neposredno tveganje lahko v določeni meri kvantificiramo in si pri ravnanju z njim pomagamo s številskimi podatki. Del neposrednega tveganja pa lahko vnesemo v projektni plan le opisno in se pri vodenju z njim zanašamo predvsem na intuicijo. To tveganje je torej lahko kvantitativno ali kvalitativno. Ker uresničitev posrednega projektnega tveganja predstavlja vzrok za pojav neposrednega tveganja, ki je osrednja nevarnost vsakega projekta, je vloga posrednega tveganja v projektih v nekem smislu podrejena. Management tega tveganja je enako pomemben kot management neposrednega tveganja, je pa bistvo obeh ravnalnih procesov v preprečevanju oziroma zmanjševanju verjetnosti za uresničitev neposrednih vrst tveganja in njegovih posledic. Bistvo določanja vrst neposrednega tveganja, ki ogrožajo projekt, je v povezavi vzrokov in posledic. Za vsako vrsto posrednega tveganja je potrebno določiti, katere izmed treh posledic povzroča. 

Najpogosteje lahko posamezna vrsta posrednega tveganja pripelje tako do tveganja zamud in višjih stroškov kot tudi do tveganja neustrezne kakovosti učinka projekta. Tako je na primer tveganje spremembe v zahtevah kupcev. Včasih pa je lahko posredno tveganje vzrok zgolj za eno ali dve vrsti neposrednega tveganja. Tveganje v zvezi s ceno dobavljenih delovnih predmetov je vzrok le za pojav finančnega tveganja. Neposredno tveganje je moč povezati s širšim, poslovnim tveganjem (Royer, 2002, str. 32- 33). Uresničenje neposrednega tveganja, ki pomeni nedoseganje projektnih ciljev, lahko vodi do operativnega ali strateškega tveganja na ravni združbe kot celote. Neuspešen projekt, pri katerem je prišlo do zamude, do prevelikih stroškov ali do odstopanj pri kakovosti učinkov projekta, lahko negativno vpliva na operativno ali strateško raven institucije, saj lahko ogrozi njeno vsakodnevno poslovanje in tudi izvajanje njenih bolj dolgoročnih strategij. Vzroki kateregakoli tveganja, tako posrednega kot tudi neposrednega, so pomemben element pri ravnanju s tem tveganjem (Kerzner, 2001, str. 905). 

Če projektni vodja pozna vzroke določenega tveganja, ga bo lažje obvladal. Ne sme pa zamenjati vzrokov tveganja z njegovimi posledicami. Ukvarjanje z vzroki je ponavadi učinkovitejše in lažje kot obvladovanje posledic. Projektni vodja si mora torej najprej prizadevati za odstranjevanje ali zmanjšanje posrednega tveganja. Če mu to ne uspe, mora v čim večji meri obvladati vsaj neposredno tveganje, da se le-to ne bi uresničilo in ne bi povzročilo zamude, prekoračitve stroškov ali neustrezne kakovosti v projektu.

Določeno posredno tveganje je v projektu ostalo kljub prizadevanjem projektnega vodja, da bi ga odstranil ali zmanjšal. Preostalo tveganje je sprejel, zdaj pa se mora pripraviti na posledice morebitne uresničitve tega tveganja. Te posledice so pojav različnih vrst neposrednega tveganja v projektu. Projektni vodja mora uveljaviti strategije za zmanjšanje verjetnosti uresničitve neposrednega projektnega tveganja. Verjetnost uresničitve neposrednega tveganja lahko vodja projekta prepreči oziroma zmanjša tako, da uporabi rezervne plane. Lahko pa to stori tudi tako, da izpopolni projektno planiranje, uveljavljanje ali kontroliranje. Če uresničitve neposrednega tveganja ne uspe preprečiti, mora to tveganje sprejeti in se ukvarjati z njegovimi končnimi posledicami.

Projektni plan mora biti izdelan tako, da omogoča kvantitativne meritve doseženega v določenih časovnih intervalih, ki morajo biti vnaprej opredeljeni. Planiranje mora potekati vsaj na dveh ravneh – na ravni celotnega projekta in na ravni posamezne aktivnosti. S prvim si projektni vodja ustvari splošni pregled nad projektom, z drugim pa opredeli izvajanje vsake posamezne aktivnosti. Planirati ne sme niti preveč podrobno niti preveč površno. Projektni vodja ne sme namenjati pozornosti le določenemu tveganju ter zanemarjati vseh ostalih možnih vrst tveganja (Kerzner, 1979, str. 428). Z upoštevanjem navedenih napotkov je moč zmanjšati neposredno projektno tveganje. Neposredno tveganje je moč zmanjšati tudi med uveljavljanjem projekta. Zelo učinkovit način za zmanjšanje časovnega tveganja je lahko oblikovanje in uporabljanje posebnih pokazateljev, ki opozorijo vodja projekta, kdaj se projekt približuje nevarnosti, da bo prišlo do zamude. Ta način usmerja pozornost projektnega vodja v prihodnost in omogoča njegovo aktivno delovanje namesto pasivnega odzivanja na že uresničeno tveganje zamude. Sistem zgodnjih pokazateljev opozori na nevarnost, da projekt ne napreduje, kot je bilo planirano. Temelji na ugotavljanju, koliko dela je potrebno še opraviti in koliko časa je še ostalo do zaključka projekta (Winslow, 2001, str. 54-57). Če projektni manager ugotovi, da potrebnega dela ne bo moč končati pravočasno, mora takoj ukrepati. Pospešiti mora izvajanje določenih aktivnosti ali pa prilagoditi projektni plan. Seveda je moč ublažiti projektno tveganje tudi v procesu kontroliranja projekta.

ZAKLJUČEK

Projekti postajajo v današnjem času vedno bolj pomembni, saj oster konkurenčni boj na svetovnem trgu, vedno večje zahteve kupcev, nenehne tehnološke in druge spremembe ter hiter razvoj znanja zahtevajo čimbolj učinkovit način delovanja združb. Vedno več ustanov zato pri svojem poslovanju uporablja projektni pristop, ki je eden od načinov za doseganje konkurenčne prednosti. Značilnostim projektov in njihovemu ravnanja posveča svoja dela vedno več avtorjev. Pri projektnem delu je vedno prisotno tveganje, saj so projekti enkratne dejavnosti, s katerimi se projektni udeleženci srečajo prvič in o katerih nimajo veliko informacij. Potreba po obvladovanju tveganja je torej v največji meri prisotna prav pri projektih, kljub temu pa je del o projektnem tveganju in vodju z njim zaenkrat še razmeroma malo. Poleg tega prihodnost, v kateri se bodo odvijali projekti, nikoli ni popolnoma poznana. Potrebno se je zavedati, da je o prihodnosti vedno možno le predvidevanje, saj ni moč natančno vedeti, kakšna bo. Rezultat dobrega planiranja je še vedno le približek tistega, kar bo v prihodnosti dejansko uresničeno. Poznanih je mnogo različnih vrst projektnega tveganja, najpogosteje pa so izpostavljene vrste tveganja glede na njegovo povezanost s projektnimi cilji. Te vrste so časovno tveganje, finančno tveganje in tveganje zaradi kakovosti projektnih učinkov. Tveganje pa se lahko glede na način vplivanja na projektne cilje razdeli tudi na posredno in neposredno.

Avtor - Milan Krajnc

Avtor članka: Milan Krajnc, pedagog, podjetnik & krizni vodja
Naučim vas pogledati “nase”, kot na tretjo osebo. Za več informacij ali spoznavno srečanje mi pišite na official@milankrajnc.com

Dodaj odgovor

Vaš e-naslov ne bo objavljen. * označuje zahtevana polja

0
    0
    Vaša košarica
    Vaša košarica je praznaTrgovina
    Add to cart