izr. prof. ddr. MILAN KRAJNC, akademik, psihoterapevt

Neprecenljive izkušnje je nabiral kot kandidat za predsednika Olimpijskega komiteja Slovenije. Takrat se je, nevede, zoperstavil sistemu. Krogu, ki je skoraj 40 let deloval v enaki sestavi, po enakih pravilih, posledično pa seveda ni rasel ali se razvijal. V bistvu je ob kandidaturi kot tujek padel v močno povezano »združbo« ali, kot jo razumemo v modernem političnem in ekonomskem žargonu, v ego-lobi. Tudi ego-lobije Krajnc definira tako, da jim najde mesto v sistemu naravne ureditve. »Lobiji« ali interesne skupine niso nastale načrtno niti niso to nikakršne profesionalne skupine, temveč gre izključno za osebe, ki jim je to edini smisel življenja. Ego-lobi je torej v osnovi nekaj naravnega. Tudi njihov življenjski cikel je povsem naraven, dokler ne začnejo z njim ogrožati drugih. 

Ko posameznik znotraj ego-lobija zadovolji svojo potrebo, se umakne iz združenja oz. se vsaj ne izpostavlja več o tolikšni meri. Oz. kot premeteno trdi Krajnc, če si v življenju ne postavimo na prvo mesto osebnega cilja, ne bomo nikoli zadovoljni, ampak bomo neprestano iskali smisel v delu, hobijih, drugih. Pravi ego-lobisti so torej tisti, ki se v lobi povežejo zato, da prek njega izživljajo svoj smisel življenja. Tem lobistom v prvi vrsti ne gre za denar, temveč za njihov ego. Takšni ego-lobiji po navadi nimajo pomembnejše funkcije in do te razvojne stopnje so naravni, zaradi tega tudi neškodljivi. Do pomembnega in škodljivega odmika, do nevarnosti zlorabe, do začetka nasilja pride, ko dobijo lobiji s svojim delovanjem in mnenjem zelo močan vpliv na tiste, ki vodijo in odločajo. Na odločevalski funkciji pa imamo v sodobni ekonomiji pretežno starejše osebe, ki uživajo ugled v združenju, lobiju in širši družbi, pri čemer je pošteno poudariti, da so si ga ustvarili s svojo zgodovino sami. Ostalo naredi človeška psihologija. Zaradi nje družba nekoga, ki je že dolgo zraven, pač ceni. Četudi se v svojem bistvu ni premaknil že desetletja, v katerih ga je prehitela tako tehnologija kot metodika. Zaradi takšnih ljudi izgubljamo vsi. In to je tisto prikrito nasilje, ki ga nad človeštvom sleherni dan izvaja peščica vplivnežev na pozicijah moči, ki dejansko vzdržuje nevzdržen sistem, saj brez tega sistema ostane tudi brez prave moči.  

Krajnc je definicijo ego-lobijev oz. združenj izpeljal iz lastne izkušnje, zaradi katere je zapustil domovino (Republiko Slovenijo) in zaradi katere je usahnila tudi želja po ponovni vrnitvi. Ker ga je sistem, ki ne deluje, ki ni učinkovit, želel prilagoditi, podrediti. Takšen sistem, pomembno ugotavlja Krajnc, paradoksalno rešuje svet z ujetostjo v različne psihološke vzorce, ki so prerasli nacionalne vzorce. Ljudje na poziciji moči v takšnem sistemu bodo storili vse, da preprečijo spremembe.

Ta moment, to zavedanje, je dragoceno odkritje, iz katerega je Krajnc izpeljal teorijo, da če želi spremeniti sistem, ga mora spremeniti od znotraj. Zakaj? Če pride signal od zunaj, se sistem samo še bolj zapre. Na tej podlagi so nastali pomembni temelji za metodologijo osebnostne rasti, katero je poimenoval Sirius Personal Transformation, ki se širi s prenosom iz posameznika na organizacijo, v kateri deluje posameznik. In iz tega se je razvil dinamični modela vodenja. Pri dinamičnem modelu gre torej ali za en ali dva procesa transformacije. Lahko ga zaključimo po Sirius Personal Transformation, po svetovanju in preobrazbi direktorja, vodje, lahko pa se ta proces, če je treba, nadaljuje s Sirius Business Transformation, torej v podjetju, v organizaciji. Ta faza je največkrat odvisna od tega, ali tudi podjetje potrebuje spremembe.

Danes je najpomembneje, da sami sebe dobro spoznamo, kajti samo tako lahko upravljamo sebe in okolico, ne da bi bili večna žrtev tujih vplivov. Ključna Krajnčeva ugotovitev je, da ljudje največkrat delamo napako, ker si postavljamo materialne, poslovne in statusne cilje, pri tem pa pozabimo na svoje potrebe in primarne potenciale. S takšnim načinom razmišljanja in delovanja postanemo ujetniki materialnega sveta in drugih. Po podrobnem preučevanju naravnih pojavov Krajnc dokazano trdi, da narava vsako spremembo naredi v sedmih korakih, zato tudi metoda osebne rasti Sirius Personal Transformation poteka v sedmih modulih. Ciljna skupina, ki ji je namenjen tovrstni pristop k osebnostni rasti, je fascinantno velika: namenjen je tistim, ki vodijo različne programe/terapije/zdravljenja, da bodo tudi sami razumeli, kaj v resnici počnejo. Doprinos pomeni staršem, ki z njeno pomočjo razumejo, skozi kakšne faze odraščajo otroci in jih bodo zato lažje usmerjali. Je orientacija vodjem, ki dajo velik poudarek na razvoj kadrov, saj bodo le tako resnično razumeli, skozi katere faze morajo spodbujati razvoj zaposlenih in kako v določeni fazi reagirati s ciljem pritegniti posameznikov, ne da bi ta imel občutek, da ga sistem izkorišča ali pa je pri spodbujanju njegovih potencialov, ki služijo doseganju ciljev organizacije celo nasilen.

Ne samo metoda, tudi sam pristop je inovativen in povezuje naravne zakonitosti s tistimi, po katerih deluje človeška psiha. Krajnc uspešno sproži sistem čiščenja »psiholoških smeti« kot imenuje vse, kar ne sodi v posameznikovo življenje oz. posamezniku zamegljuje pogled. Izjemna dodana vrednost, ki je Krajncu zmeraj temeljno vodilo, ne glede na pristop oz. model, po katerem svoje znanje prenaša na soljudi, ki prav tako kot on sam čutijo neustavljivo potrebo po spremembah, pa je, da posameznika nauči prenosa osvojenega znanja na bližnje, ne da bi se ti sploh zavedali, da jih spreminjamo. Na tak način sprememba prosperira v okolju, ki je za spremembo odprto. Kot najdragocenejši rezultat prve faze osebnostnega potovanja vidimo dejstvo, da posameznik prične sprejemati samega sebe, saj v naslednji fazi sledi spoznavanje in dopuščanje lastnih čustev, ki jih ne popačimo zaradi tega, ker družbeno okolje od nas to zahteva in nas želi (nasilno) uniformirati.

V očeh predlagateljev je za širšo dolgoročno dobrobit družbe pomembna naslednja faza, in sicer preko zavedanja sebe in svojih čustev začetek ustvarjanja zavedanja lastne odgovornosti in vpliva na okolico. Posameznik se sooči s svojim egom, ga spozna in se ga nauči upravljati. To fazo razumemo kot ključno za ustvarjanje ekonomije sožitja in napredka, saj se posameznik začne popolnoma zavedati tudi vse svoje odgovornosti, ne išče izgovorov, temveč vzame odgovornost v svoje roke. Prvič lahko rečemo, da smo svobodni.

Zdaj točno vemo, po kateri poti moramo iti, da pridemo do željenega cilja. Strategijo, ki jo ustvarimo v tej točki, najpogosteje tudi realiziramo. Na novo spišemo pravila življenja, postavimo moralne in etične standarde in na novo opredelimo svobodo kot ključen postulat demokracije in razvoja zahodne sodobne družbe. Zaživimo popolnoma drugačno življenje, ki pa od posameznika še zmeraj terja ažurne korekcije strategije. Krajnc namreč ne pozabi na vpliv družbe, ki jo ima ta na posameznika. Družba se zaradi posameznika še ni spremenila, pa vendar jo posameznik dojema drugače – predvsem do nje ne goji več lažnih pričakovanj. Če si lahko dovolimo malce idealizma, v tej fazi Krajnc posameznika pripelje do faze, v kateri se zna postaviti zase, da živi svoje sanje.

Visoko vrednost ima Krajnčeva ugotovitev, da je učenje pravzaprav življenjsko poslanstvo, preko katerega spoznavamo sami sebe in druge, zaradi tega pa lahko z njimi v skladu s predvidevanji sodelujemo brez stresnih situacij. Trajnostni učinek tovrstne osebnosti rasti vidimo v vrlinah, ki poslovnemu svetu danes manjkajo, a jih bomo morali vrniti v temelje ekonomije, v kolikor bomo želeli, da sistem, v katerem živimo in delujemo danes, preživi in se razvija skladno s svojimi potenciali na bolje: videti preproste rešitve v vseh krizah oz. kritičnih situacijah, maksimalen izkoristek časa, jasni cilji, poslovni cilji, ki so podrejeni osebnim, ločevanje osebnega in poslovnega življenja, odsotnost negativnega stresa, razvoj osebnih potencialov, jasna komunikacija, enakomerno razporejena odgovornost.

Preden se lotimo analize in odkrivanja neverjetnega potenciala dinamičnega modela vodenja, ne moremo mimo angažiranosti nominiranca na področju razvoja otrok in enakopravnosti spolov. Milan Krajnc se zaveda, da vzorci, ki jih osvojimo v otroštvu, definirajo našo življenjsko pot. Zato je za najmanjše ustvaril virtualnega junaka Viteza z Rožo, ki otrokom ponuja vse tiste odgovore, ki jim jih odrasli prikrivajo, starše pa motivira k spodbujanju otrokove kreacije in svobode, seveda z jasnim določanjem zdravih mej. Bolj kot otroci rastejo, večje ogledalo imamo pred seboj. 

Treba pa je videti tudi globje in to pri Milanu Krajncu vedno znova fascinira. Poanta Viteza z Rožo, ni v tem, da dekletom polepša dan, temveč, da moški del planeta zemlje nauči biti Moški in dekleta narediti Ženske. To, ugotavlja Krajnc, je najbolj kritičen del trenutne moralne in gospodarske krize – nismo dorasli času in željam. Tokrat je prizma obrnjena. Velik problem so naredili moški, ker so tako dolgo pozabljali nase, da so ženske v vseh pogledih odšle naprej. Dejansko smo priča popolnoma naravnemu razvoju dogodkov – ženske so šle v svojem naravnem ritemu naprej, moški pa so jih v svoji nemoči z različnimi oblikami nasilja hoteli zadržati. Zato si ženske danes želijo, nekoga, ki je v vseh pogledih,  intelektualno, finančno, organizacijsko, »močnejši« od njih. Njihova naravna pot je namreč ta, da sledijo. Ne z nasiljem, ampak z iskreno željo osebnostne rasti lahko moški ponovno razvijeta ta čut, ki ga bo prepoznala tudi ženska. Takrat bomo lahko govorili o spolni enakopravnosti v pravem pomenu besede, ne pa o umetno ustvarjenem fenomenu, ki potrebuje zakonodajne podlage v ženskih kvotah in podobnih instrumentih, s katerimi odnosa in položaja obeh spolov nikoli ne bomo izenačili.

Vse spremembe, ki jih na sebi in svojem razmišljanju naredi posameznik, se slikajo tudi skozi njegovo udejanjanje v družbi, predvsem v organizacijah, v katerih uresničuje svoj potenacial. Zato je osebnostna rast zelo pomemben sestavni del dinamičnega modela vodenja, ki ga je Krajnc razvil kot orodje, s katerim v nadaljevanju pomaga tudi različnim podjetjem in organizacijam najti pravo pot, po kateri dosežejo težko zaželen preboj.

Kadar je sistem zdrav, mora običajno za boljše delovanje nekaj korakov naprej narediti le vodja, morda pogledati stvari širše, s pomočjo nekoga drugega, nekoga, ki ni vpleten v procese. To je v primerih, ko direktor deluje iz srca, v skladu s svojo naravo, ne pa na osnovi svojih kompleksov in ega. Ko so ljudje dolga leta del nekega sistema, izgubijo širšo sliko. Z usmerjenimi svetovanji prek dinamičnega modela vodenja jim Krajnc razširi obzorje, pomaga jim videti. Dejansko jim pokaže le, kaj so spregledali. Kot pomembno izpostavlja posameznikovo/organizacijsko sprejetost na spremembe, saj najetje svetovalca samo po sebi še ne reši problema. Da pridemo do sprememb, mora vsak oddelati svoje naloge. Proces temelji na popolnem zaupanju in odkritosti, saj se včasih izkaže celo, da je najoptimalnejša rešitev, da direktor oziroma vodja odide v pokoj oz. v neko drugo »zgodbo«.

Kot ugotavlja Krajnc so vodje narcisoidni. Kar 99 odstotkov jih v vseh okoliščinah, tudi ko potrebujejo pomoč, ker so zašli v slepo pot, pričakuje hvalo – hvalo njih samih. Pomembno je vedeti, kdaj in kaj pohvalimo. V preobrazbi skozi dinamični model vodenja pa je najpomembnejše, da vodja dobi realno sliko. Pri tem se Krajnc, za razliko od drugih svetovalcev in avtorjev modelov preobrazb, striktno izogiba povzročanju bolečine. To pomeni, da realna slika ne obsoja, posameznika sooči zgolj z dejstvi. In tudi odločitev, kako naprej, prepusti posamezniku. Transformacija, je prepričan Krajnc, ima smisel samo, če posameznik pokaže zanimanje za to, zakaj je prišlo tako daleč. Vprašanje zakaj je ključno – pomeni posameznikovo voljo, iskren namen za spremembe. Ta model ne vsebuje prisile, nuje, nasilja.

Dinamični model vodenja je poslovni model vodenja, organizacije in komunikacije podjetja, ki ne pusti, da bi osebnost tistih, ki kreirajo poslovni proces, vplivala nanj. Celoten model temelji na zakonitostih narave. Nastal je empirično, na lastnih izkušnjah in znanjih, ki jih je avtor pridobival po potrebi. Skozi leta je svoje znanje in sposobnosti nadgrajeval in prišel do pomembnega zaključka, ki je dejansko temelj modela – osebnost, ki na proces najbolj vpliva, je osebnost direktorja. Iz termodinamike mu je bilo znano, da telo z višjo energijo vpliva na

telesa z nižjo, ki se mu prilagodijo, iz metalurgije pa, da lahko telesu spremeniš sestavo in strukturo, če nanj dovolj dolgo in vztrajno pritiskaš. Ugotovil je, da se pri direktorjih obrestuje vztrajnost – če izobraževalni proces spremeni v svetovalni in terapevtski, mu uspe spremeniti njihove vzorce obnašanja in odpraviti vzroke akutnih težav. Vedel je, da je treba komunikacijo urejati kot tok potoka, počasi, ne pa s šokom, torej zajezitvami. In če bo počasi spreminjal vedenjske vzorce, bo to vplivalo tudi na spremembe poslovnih procesov.

Proces spreminjanja brez šoka je poimenoval dinamični model vodenja. Skozi celoten proces namreč potekajo psihološke vaje in organizacijski pristopi, s katerimi se v sedmih fazah osvobodimo bremen preteklosti. Takrat ugotovimo, da je ves svet v nas in da moramo torej le razvijati sami sebe – iz sebe! Tako lahko najdemo poslanstvo in razvijemo sončno stran našega življenja.

Krajnc izpostavlja pomen še ene, v 21. stoletju sicer izjemno pomembne, a pogosto spregledane veščine – komunikacije. Dovolj komuniciranja in pravilno komuniciranje ves čas ohranja zdrav odnos. Tudi v organizacijah in podjetjih, kjer se skozi komunikacijo gradijo odnosi med zaposlenimi. To komunikacijo je poimenoval dinamični model komuniciranja in iz njega se je kot logična posledica, v kolikor vzamemo v obzir pomembnost komunikacije in njen vpliv na vse, kar v življenju počnemo, postopoma razvil dinamični model vodenja.

Krajnc je veliko časa posvetil preučevanju procesov, ki potekajo v organizacijah, in ugotovil, da skozi čas postanejo procesi v organizaciji običajno lastnosti zaposlenih. Če se procesi dela prilagajajo posamezniku, se izgubi bistvo procesa. Z dinamičnim modelom vodenja pa vse zaznane anomalije identificiramo in preoblikujemo na način, ki je sprejemljiv tako za vodstvo kot za zaposlene. Z njim omogočimo razvoj delovnega okolja, ki hkrati spodbuja tudi osebno rast zaposlenih. Dinamični model vodenja ni zgolj orodje za uvajanje sprememb v podjetje, ampak je predvsem način dela in komuniciranja v podjetju, kjer je jasno opredeljeno, kdo kaj dela, kdo za kaj odgovarja, kdo komu kaj sporoča ter na kakšen način se informacije predajajo naprej. Dinamični model omogoča, da so informacije obvladljive, da se vzpostavi monitoring in da se vsak posameznik sooči z lastno odgovornostjo v okviru svojega delovnega mesta. Prek dinamičnega modela vodenja zaposlene naučimo jasnega izražanja in razumevanja informacij. Ali povedano v žargonu narave, vse se postavi na svoje mesto.

Čeprav so procesi v organizacijah podobni, pa dinamičnega modela ni mogoče preprosto prenesti iz ene organizacije v drugo – vedno ga je treba vzpostaviti za konkretno organizacijo oziroma podjetje. Ko postane dinamični model komuniciranja prevladujoči del delovanja organizacije, je ta dosegla stopnjo zrelosti. To je prelomni trenutek, ko smo v organizacijo vnesli vse načrtovane spremembe, ko je transparentno tako obvladovanje procesov kot informacij. In šele od te točke dalje govorimo o celovitem delovanju organizacije po dinamičnem modelu vodenja.

Izjemen potencial spreminjanja sodobne ekonomije v pravičnejšo in manj nasilno ima dinamični model vodenja tudi zato, ker je uporaben v turbulentnih časih, takrat, ko so edine stalnice spremembe, prav tako pa je učinkovit tudi v mirnih, stabilnih obdobjih, če se želimo podati na pot sprememb in posledičnega napredka, osebnega in/ali poslovnega. Krajnc vidi poslovni proces kot laminarni tok (tokovnice so urejene in gladke), osebno življenje pa kot turbulentni tok (tokovnice se s časom premikajo, iz njih pa se lahko ustvarjajo vrtinci). Čeprav bi bilo optimalno, da bi osebno in poslovno življenje potekala v sozvočju, se laminarni in turbulentni tok po fizikalnih zakonih nikakor ne moreta združiti v enega, temveč laminarni tok slej ko prej postane turbulentni. Po Krajncu se odnos razvija in raste s pomočjo komunikacije.

Če je komunikacija odsotna ali nejasna, nastanejo težave. Če v dinamičnem procesu še naprej delujemo po laminarnih pravilih, pride do popolnega kaosa. Zato je bilo treba najti način za mehak prehod iz enega v drug način dela. Na osnovi večletnih izkušenj na področju svetovanja srednjemu in top menedžmentu, razumevanja fizikalnih zakonitostih in poznavanja znanstvenih metod s področja obvladovanja procesov, informacij in zaposlenih je znanstvenik kot pomoč podjetjem oziroma organizacijam razvil dinamični model vodenja, ki omogoča nevsiljiv način uvajanja sprememb v sistem. Prehod iz enega načina dela v drugega pri klasičnih oziroma do sedaj uveljavljenih načinih povzroči šok, kar praviloma ustvari zastoje v delovnem procesu. Šok, posledično stres pa nikakor ni cilj uvajanja sprememb.