Bibliografija Milan Krajnc

izr. prof. dr. MILAN KRAJNC, akademik, psihoterapevt

  • Doktor znanosti iz področja managementa
  • Izredni profesor za Public management na Evorpskem centru za mir in razvoj pri Univerzi za Mir, Organizaciji združenih narodov
  • Profesor programa Open World na poslovni šoli Al-Khalif
  • Član odbora vodilnih svetovnih svetovalcev na področju duševnega zdravja
  • Avtor: 387 knjig iz področja vodenja in odnosov (knjiga Dinamični model vodenja je prevedena v 11 tujih jezikov)

Dosedanje funkcije

Član Uradniškega sveta RS (2009 - 2012)
  • Koordinatorja za prenovo Standardov strokovne usposobljenosti, merila za izbiro in metode preverjanja usposobljenosti uradnikov na položajih v državni upravi RS (2010)
  • Predsednik posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj generalnega direktorja Direktorata za javno premoženje Ministrstva za finance RS (2010)
  • Predsednik posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj generalnega direktorja Direktorata za javno računovodstvo Ministrstva za finance RS (2010)
  • Predsednik posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj generalnega direktorja Direktorata za okolje v Ministrstvu za okolje in prostor (2010)
  • Predsednik posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj direktorja Uprave RS za varstvo pred sevanji v Ministrstvu za zdravje (2010)
  • Predsednik posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj generalnega direktorja Direktorata za Informacijske družbo v Ministrstvu za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo (2010)
  • Predsednik posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj načelnika Upravne enote Trbovlje (2011)
  • Predsednik posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj direktorja Urada za varstvo potrošnikov v Ministrstvu za Gospodarstvo (2011)
  • Predsednik posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj generalnega direktorja Direktorata RS za zdravstveno varstvo v Ministrstvu za zdravje (2011)
  • Predsednik posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj generalnega direktorja Direktorata RS za turizem in integracijo v Ministrstvu za gospodarstvo (2011)
  • Član posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj generalnega direktorja Direktorata RS za železnice in žičnice v Ministrstvu za promet (2011)
  • Član posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj direktorja Agencije za pošto in elektronske komunikacije (2011)
  • Član posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj generalnega direktorja Direktorata za železnice in žičnice v Ministrstvu za promet (2011)
  • Član posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj generalnega direktorja Direktorata za turizem v Ministrstvu za gospodarstvu (2011)
  • Član posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj generalnega direktorja Direktorata za javne službe in investicije v Ministrstvu za okolje in prostor (2010)
  • Član posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj direktorja Urada Vlade RS za enake možnosti (2010)
  • Član posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj generalnega direktorja Direktorata za Visoko šolstvo v Ministrstvu za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo (2010)
  • Član posebne natečajne komisije za izvedbo javnega natečaja za položaj generalnega direktorja Direktorata za Šport v Ministrstvu za izobraževanje, vzgojo, šport in znanost (2013)
  • Doktor znanosti iz področja managementa
  • Direktor Podjetja za poslovno in podjenitško svetovanje SIRIUS s.p. (2001 - 2010)
  • Direktor Podjetja za izobraževanje Smiljan Mori Success Systems d.o.o. (2001- 2002)
  • Prokurist v Podjetju za poslovno in podjenitško svetovanje SIRIUS.SI d.o.o. (2003 -2012)
  • Prokurist v Finančno računovodskem podjetju Alamut FRS d.o.o. v letu 2008
  • SIRIUS-NEP d.d., član nadzornega sveta, namestnik predsednika (2004 - 2006)
  • Gospodarska zbornica Slovenije, KODA, predsednik delovne skupine za pravne zadeve in arbitražo (2004 - 2005)
  • Mestna občina Ptuj, član odbora za finance (2002 - 2006)
  • Mestna občina Ptuj, član Komisije za ustanovitev Regijskega Visokošolskega središča (2003 - 2007)
  • Mestna občina Ptuj, član Komisije za ustanovitev Regijskega Visokošolskega središča (2003 - 2007)
  • Mestna občina Ptuj, član Komisije za kvaliteten in količinski pregled pogodbenih del (2003 -2007)
  • Mestna občina Ptuj, član Komisije za nadzor nad izvajanjem investicijske gradnje CERO Gajke (2003 – 2007)
  • Predsednik delavne skupine "Public Governance" za pripravo Standardov dobre prakse upravljanja v javnem sektorju v Združenju članov nadzornih svetov (2010 - )
  • Predsednik Vaterpolo zveze Slovenije (2010-2013)
  • Podpredsednik Jadranske Vaterpolo lige (2010 -2013)

Članstva v organizacijah

  • Rotary club Logatec (2010-2013), predsednik 2010/2011
  • Društvo za Marketing Slovenije (2009 - 2012), član
  • Društvo National Geographic Society (2009 - 2013), član
  • Društvo za Transakcijsko analizo slovenije (2007 - 2013), sekretar
  • Združenje Manager Slovenije (2007 - 2012), član
  • Združenje Članov Nadzornih svetov (2006 - 2008), član
  • Združenje za Projektni management Slovenije (2000-2008), član
  • Društvo za Realitetno terapijo Slovenije (2006), član
  • Klub Ptujskih Študentov (1995-1997), predsednik
  • Klub Motoristov Kurent Ptuj (1997-1998), podpredsednik

Druga pomembna članstva

  • Kandidat za predsednika Olimpijskega komiteja Slovenije – Združenje športnih zevez (2010)
  • Ponudijo mi mesto predsednika Atletskega kluba Ptuj (2011)
Milan Krajnc

Osebna bibliografija

Prof. dr. Milan Krajnc s svojim raziskovalnim delom, ki vključuje naravoslovne in družboslovne postulate, Krajnc oblikuje novo, sodobno in bolj pravično ekonomijo, ki v prvi vrsti upošteva potenciale delovnega posameznika in išče poti, po katerih lahko v organizaciji maksimalno izkoristimo posameznikov potencial, brez prisile, brez ustvarjanja nasilja nad posameznikom. Njegov pristop k učinkovitejši strukturi organizacij in posledično večji delovni storilnosti je edinstven, saj v ospredje postavlja ne ustvarjanja dobička, ampak dolgoročno uspešnost organizacije, njeno povezanost z naravnim okoljem, hkrati pa osebnostno rast vseh zaposlenih. Na ta način osvetli in predstavi ekonomijo z drugačne, naravne in vsekakor perspektive prihodnosti, kjer so v ospredju človeški viri – ekonomijo kot posledico osebnostih lastnosti ljudi, ki so zaposleni v neki organizaciji. Načrtno gradi na zavedanju o sebi, zato je Krajnčeva sodobna ekonomija v sozvočju z naravo in pušča trajnostni odtis, ustvarja pa tudi letni naravni prirast oz. dobiček.

Milan Krajnc je pedagog in psihoterapevt, specializiran za vodilne, katerim pomaga iz začaranega kroga, tam, kjer so vstopili. Njegova pot se je začela ob opazovanju naravnih pojavov v laboratoriju, kjer je najprej kot dijak metalurgije, kasneje pa kot študent fizike opazoval, kako se, ne glede na pojav, zmeraj zgodi sedem enakih zaporednih faz. Ključna po njegovem prepričanju, tudi za spremembo miselnosti v sodobni ekonomiji, je tista, ko element spremeni strukturo ali ko energija dobi višjo frekvenco in korak nazaj ni več mogoč. Vsa njegova dognanja izhajajo iz tega trenutka, ki ga moderna (kvantna) fizika označuje s terminom kvantni skok. Pri svojem raziskovalnem delu si je pomagal z znanjem, ki ga je pridobil s študijem psiholoških modalitet, realitetne terapije in transakcijske analize, znotraj katerih je še podrobneje spoznaval človekovo zavest in podzavest. Hitro je prišel do spoznanja, da mora posameznik, če želi spremeniti navado, sprejeti neko trdno odločitev in si ne premisliti.

Da se posameznik v tem procesu ne izgubi, potrebuje zemljevid, kompas, ki ga usmerja na tej poti. Zato je Milan Krajnc razvil edinstven model vodenja, ki izhaja iz povsem preprostega in naravnega dejstva, da se posameznik zaveda, da potrebuje spremembo. Zaradi neizbežne povezanosti modela z naravnimi procesi, torej s posnemanjem narave in njenih zakonitostmi, predstavlja dinamični model vodenja inovativen pristop k upravljanju s človeškimi viri v sodobni družbi, hkrati pa ponuja možnost konstruktivne rasti sodobne ekonomije z možnostjo vzpostavitve novih, bolj zdravih, predvsem pa bolj pravičnih temeljev.

Dinamični model vodenja je nastal na podlagi večletnih preučevanj različnih podjetij in skupnosti, v katerih so vzpostavljeni hierarhični odnosi. Pojem ekonomije se je po Krajnčevem mnenju v zadnjem stoletju zelo spremenil in čeprav priznava, da je osnovna definicija ekonomije ostala nespremenjena, je v njegovih kritičnih očeh izgubila prvotni cilj. Krajnc poudarja, da v aktualno politiko vstopa preveč psihologije, predvsem tisti del psihologije, ki ne vzpodbuja lastnega potenciala. Predvsem zaradi tega je po njegovem mnenju v aktualni ekonomiji preveč nasilja, kar vodi k dejanskemu uničevanju. Na teh temeljih je oblikoval zametke nove ekonomije in jo skozi leta razvijal skozi več inovativnih pristopov, pri čemer je v središče vseh zmeraj postavljal človeka kot posameznika, po fizični in psihološki plati.

Vedo je poimenoval Dinamilogija, v njej pa združil psihologijo, fiziko in ekonomijo. Dinamilogija je aktivna pot iskanja in raziskovanja sebe, ter preučevanje živih procesov in pojavov okolice. Posebnost in edinstvenost, revolucionarnost njegovega pristopa je v dojemanju človeka, ki ga vidi kot del narave, planeta Zemlja, naravnega habitata. S te perspektive pa dobijo njegovi modeli in pristopi tudi izrazito trajnostno naravo.

Njegovo temeljno prepričanje je, da mora nova ekonomija vsebovati več principov naravne zakonitosti. Vendar znanstvenik ne ruši, ne resetira, ne uničuje, ne zaničuje doslej dognanega in družbeno sprejetega. Spoštuje tradicijo, spoznanja in trenutna znanja, na temelju katerih razvija nov zorni kot. Krajnc opozarja, da predpostavka naravne zakonitosti ne pomeni, da moramo porušiti sistem ekonomske politike, ki deluje v svetu, temveč postopoma odstranjevati elemente, ki povzročajo nasilje. S prefinjenim občutkom združevanja in povezovanja obstoječega skozi drugačno, sodobno prizmo gradi novo kulturo, ki je bolj kot v katerem koli drugem modelu povezana z naravnimi zakonitostmi okolja, v katerem človek biva in ustvarja.

Njegovo znanje s področja psihoterapije daje njegovim pristopom dodano vrednost, prednost njegovih modelov pa je črpanje iz lastnih izkušenj. »Upoštevajte moje nasvete, da ne ponavljate mojih napak,« poudarja Krajnc, kar utemeljuje z delovanjem psihologije na človeka. Prvih 6 let življenja psihologija gradi osebnost človeka, naslednjih 6 let pa preverja, ali je zgradila pravilno. Vse njegove trditve imajo potrditev v različnih znanstvenih dognanjih, tako na tehničnih kot družboslovnih področij. Je mojster združevanja različnih vej znanosti in zato ne preseneča, da v želji po drugačni sodobni ekonomiji sprejema dosedanje dogme, vendar jih postavlja v perspektivo, posamezniku želi odpreti novo obzorje, saj čuti, da kot družba zmoremo bolje in več. Z enim ciljem: ustvariti svet odgovornih vodij, posledično pa tudi organizacije, ki imajo odgovorne zaposlene.

Zaradi svojih osebnih izkušenj z življenjem v nasilnem okolju se je hitro zavezal spremembi sveta v bolj strpno in spoštljivo okolje in svojo vizijo začel uresničevati že pri 10. letih. Takrat kot otrok s pesmimi, ki so postavile temelje njegovemu razmišljanju in pristopom v boju proti nasilju, kasneje, pri 19 letih pa je že organiziral pesniške delavnice in radijske oddaje, v katerih se je ob definiciji nasilja načrtno izogibal nasilju do soljudi. Vzrok v nasilnem vedenju namreč vidi  v sistemu, ki je velikokrat nepravičen. Celoten svet dojema in razlaga skozi to, kar je doživljal na lastni koži. Kot tehnik in študent fizike ni razumel, kako lahko nekaj deluje v nasprotju s pravili delovanja, saj v tehniki ali naravi ne moreš biti hkrati na dveh mestih. Šele kasneje, kot študent psihoterapije, je začel odkrivati in razumevati pravila delovanja družbe kot socialne kategorije. Njegova spoznanja, da družba, pa tudi ekonomija kot njena pomembna veja, deluje na drugačen način kot naravni zakoni, so vodila v še odločnejši korak pri utiranju poti nove, drugačne, morda mestoma celo empatične ekonomije, pri čemer empatija ne pomeni šibkosti, ampak je odraz veličine človeka, ki prizna, da je narava močnejša in da je čas, da se vrne k njej.

Najpomembnejše izhodišče na njegovi poti nastajanja dinamičnega modela vodenja je bila ključna ugotovitev, da se krize ne bodo rešile z enakim pristopom, ki so krize dejansko povzročile, zato je pričel v poslovno okolje zavestno, tudi na podlagi bogatega fizikalnega znanja, dodajati elemente, ki so bili podobni naravnim procesom. Tako je začel graditi nov poslovni model vodenja podjetij, ki temelji na naravnih principih. In dobesedno je začel spreminjati svet.

Njegova teorija je večkrat dokazana v praksi. Njegov prvi večji uspešni poskus je predstavljal projekt Celovito reševanje nasilnih dejanj v Mestni Občini Velenje v Republiki Sloveniji, ki je bila, zanimivo in zelo povedno, edina občina v Sloveniji, ki je pred več kot 12 leti želela izziv nasilnih dejanj reševati sistemsko. Že ta podatek priča o zakoreninjenosti vzorcev vedenja in zahtevni poti, na katero se je optimistično odpravil Krajnc, z vizijo narediti svet, v katerem je ekonomija ena najpomembnejših razvojih kategorij in temeljev družbenega miru, manj nasilen. Ključni cilj projekta je bil naučiti strokovne službe sodelujočih institucij, ki delujejo znotraj območja Mestne občine Velenje, in se ukvarjajo z reševanjem nasilja, da s svojim dejanji ne povzročajo še večjega nasilja nad žrtvijo, temveč dvignejo stopnjo zavedanja in posledično čim bolj skrajšajo postopke. Gre za povsem naravni (za mnoge povsem človeški) pristop k žrtvi s ciljem pomagati v stiski hitro, učinkovito in brez nepotrebnega podoživljanja travm.

V tem projektu se je utemeljitelj dinamičnega modela vodenja Milan Krajnc prvič tudi sistemsko lotil preizkušanja svojih teorij v praksi. Gre za prvi znanstveni poskus prenosa spoznanj dinamičnega modela vodenja s področja poslovnih sistemov na področje upravnih sistemov. Pri tem utemeljitelj modela opozarja na številne težave, saj se v vsem tem času ni mogel opreti na nova znanstvena spoznanja, kajti tega področja na sistematičen znanstveni način do sedaj ni obravnavalo še nobeno delo. Vsekakor gre tu za povsem novo pionirsko področje, katerega proučevanje pomeni izvirni prispevek k razvoju sodobne upravne znanosti.

Prvi nivo je zajemal timsko delo strokovnjakov. Glavni cilj je bil, da se vse službe med seboj povežejo in oblikujejo celovit pogled na problem. Proces reševanja problemov na takšen način, je predvideval in kasneje potrdil Krajnc, bo hitrejši in učinkovitejši. Drugi nivo je zajemal delo z žrtvami. Izkušnje iz preteklih projektov so kazale, da imajo žrtve nizko samozavest, slabo samopodobo. Če žrtve spregovorijo o svojih primerih, se stopnja ponovitev nasilnih dejanj zmanjša. V okviru tretjega nivoja je tekla najzahtevnejša in najbolj tvegana faza projekta – delo z nasilneži. Milan Krajnc je s svojo ekipo iskal vzroke nasilja, ki pogosto izhajajo iz otroštva. Krajnc je prepričan, da če začnemo otroka vzgajati z omejitvami, lahko vzgajamo potencialnega nasilneža. Četrti nivo je vključeval javnost. Krajnc se je že takrat zavedal, da je o nasilnih dejanjih treba čim bolj odprto in čim pogosteje tudi govoriti. Otresti se moramo tabuja nasilja in začeti prepoznavati vsako nasilno dejanje. Čeprav se svet spreminja, čeprav postajamo na nasilje bolj občutljivi, pa je Krajnc še zmeraj prepričan, da smo ljudje imuni na vse ostale oblike nasilja z izjemo fizičnega, čeprav je ta le končna manifestacija vsega, kar se je med žrtvijo in nasilnežem dogajalo že veliko prej. Podobno je tudi z nasiljem v organizacijah kot temeljni enoti sodobne ekonomije.

Utemeljitelj dinamičnega modela vodenja je prek tega projekta uspešno nadgradil koncept modela tako, da je uporaben tudi v javni upravi, danes pa ga pri premagovanju izzivov uporabljajo različna podjetja, organizacije in javne institucije, ne samo v Evropi, ampak po vsem svetu. Gre za pravne subjekte, ki si prizadevajo za poslovno odličnost na trajnostni način.

Ozaveščanje o nasilju, njegovih oblikah in načinih, s katerimi definira življenje posameznika, je za Krajnca izjemnega pomena, hkrati pa priča o njegovi predanosti spremeniti svet v manj nasilnega, bolj senzibilnega in bolj čuječega – do posameznika. Njegovo poslanstvo, ki se udejanja skozi inovativne modele in pristope (kriznega) vodenja je ustvarjati zavedanje, da smo praktično vsi žrtve nasilnega sistema, iz katerega pa obstaja pot. Pri celostni regeneraciji je pomembno začeti iz točke nič in ustvariti pogoje, v katerih začutimo lastno naravo. Kar daje njegovemu raziskovalnemu delu dodano vrednost je predpostavka, da se to zgodi brez prisile in šokov. Na posamezniku je, da se prepusti, ugotavlja Krajnc. Vse se začne in konča v glavi posameznika. En sam človek s svojo predanostjo in jasno vizijo lahko spremeni svet. Lahko spremeni izprijeno in izpeto post kapitalistično naravnano in izključno za dobički pehajočo se ekonomijo. Krajnc je to, kot bomo videli v nadaljevanju, tudi dokazal. In v tem je neprecenljiva vrednost njegovega doprinosa ne samo ekonomiji, ampak človeštvu kot celoti.

Čeprav se je na svoji akademski poti srečal z marsikaterim izzivom, mu motivacije ni vzel nihče. Še več, sistem, ki mu Krajnc pripisuje izvor in rekrutacijo nasilja, ga je pripeljal skoraj do skrajnega roba, do tistega trenutka, v katerem bi običajen človek vrgel puško v koruzo, Milan Krajnc pa je dobil nov zagon. Ko je »napadel« sistem, ko je razkril njegovo agresivno naravo, je na lastni koži izkusil tudi, da sistem ne prenaša neposlušnosti. Neprecenljiva izkušnja je njegov osebni trenutek preloma – ko je ugotovil, da je sistemu postal nevaren.

Bibliografija Milan Krajnc

Neprecenljive izkušnje je nabiral kot kandidat za predsednika Olimpijskega komiteja Slovenije. Takrat se je, nevede, zoperstavil sistemu. Krogu, ki je skoraj 40 let deloval v enaki sestavi, po enakih pravilih, posledično pa seveda ni rasel ali se razvijal. V bistvu je ob kandidaturi kot tujek padel v močno povezano »združbo« ali, kot jo razumemo v modernem političnem in ekonomskem žargonu, v ego-lobi. Tudi ego-lobije Krajnc definira tako, da jim najde mesto v sistemu naravne ureditve. »Lobiji« ali interesne skupine niso nastale načrtno niti niso to nikakršne profesionalne skupine, temveč gre izključno za osebe, ki jim je to edini smisel življenja. Ego-lobi je torej v osnovi nekaj naravnega. Tudi njihov življenjski cikel je povsem naraven, dokler ne začnejo z njim ogrožati drugih. 

Ko posameznik znotraj ego-lobija zadovolji svojo potrebo, se umakne iz združenja oz. se vsaj ne izpostavlja več o tolikšni meri. Oz. kot premeteno trdi Krajnc, če si v življenju ne postavimo na prvo mesto osebnega cilja, ne bomo nikoli zadovoljni, ampak bomo neprestano iskali smisel v delu, hobijih, drugih. Pravi ego-lobisti so torej tisti, ki se v lobi povežejo zato, da prek njega izživljajo svoj smisel življenja. Tem lobistom v prvi vrsti ne gre za denar, temveč za njihov ego. Takšni ego-lobiji po navadi nimajo pomembnejše funkcije in do te razvojne stopnje so naravni, zaradi tega tudi neškodljivi. Do pomembnega in škodljivega odmika, do nevarnosti zlorabe, do začetka nasilja pride, ko dobijo lobiji s svojim delovanjem in mnenjem zelo močan vpliv na tiste, ki vodijo in odločajo. Na odločevalski funkciji pa imamo v sodobni ekonomiji pretežno starejše osebe, ki uživajo ugled v združenju, lobiju in širši družbi, pri čemer je pošteno poudariti, da so si ga ustvarili s svojo zgodovino sami. Ostalo naredi človeška psihologija. Zaradi nje družba nekoga, ki je že dolgo zraven, pač ceni. Četudi se v svojem bistvu ni premaknil že desetletja, v katerih ga je prehitela tako tehnologija kot metodika. Zaradi takšnih ljudi izgubljamo vsi. In to je tisto prikrito nasilje, ki ga nad človeštvom sleherni dan izvaja peščica vplivnežev na pozicijah moči, ki dejansko vzdržuje nevzdržen sistem, saj brez tega sistema ostane tudi brez prave moči.  

Krajnc je definicijo ego-lobijev oz. združenj izpeljal iz lastne izkušnje, zaradi katere je zapustil domovino (Republiko Slovenijo) in zaradi katere je usahnila tudi želja po ponovni vrnitvi. Ker ga je sistem, ki ne deluje, ki ni učinkovit, želel prilagoditi, podrediti. Takšen sistem, pomembno ugotavlja Krajnc, paradoksalno rešuje svet z ujetostjo v različne psihološke vzorce, ki so prerasli nacionalne vzorce. Ljudje na poziciji moči v takšnem sistemu bodo storili vse, da preprečijo spremembe.

Ta moment, to zavedanje, je dragoceno odkritje, iz katerega je Krajnc izpeljal teorijo, da če želi spremeniti sistem, ga mora spremeniti od znotraj. Zakaj? Če pride signal od zunaj, se sistem samo še bolj zapre. Na tej podlagi so nastali pomembni temelji za metodologijo osebnostne rasti, katero je poimenoval Sirius Personal Transformation, ki se širi s prenosom iz posameznika na organizacijo, v kateri deluje posameznik. In iz tega se je razvil dinamični modela vodenja. Pri dinamičnem modelu gre torej ali za en ali dva procesa transformacije. Lahko ga zaključimo po Sirius Personal Transformation, po svetovanju in preobrazbi direktorja, vodje, lahko pa se ta proces, če je treba, nadaljuje s Sirius Business Transformation, torej v podjetju, v organizaciji. Ta faza je največkrat odvisna od tega, ali tudi podjetje potrebuje spremembe.

Danes je najpomembneje, da sami sebe dobro spoznamo, kajti samo tako lahko upravljamo sebe in okolico, ne da bi bili večna žrtev tujih vplivov. Ključna Krajnčeva ugotovitev je, da ljudje največkrat delamo napako, ker si postavljamo materialne, poslovne in statusne cilje, pri tem pa pozabimo na svoje potrebe in primarne potenciale. S takšnim načinom razmišljanja in delovanja postanemo ujetniki materialnega sveta in drugih. Po podrobnem preučevanju naravnih pojavov Krajnc dokazano trdi, da narava vsako spremembo naredi v sedmih korakih, zato tudi metoda osebne rasti Sirius Personal Transformation poteka v sedmih modulih. Ciljna skupina, ki ji je namenjen tovrstni pristop k osebnostni rasti, je fascinantno velika: namenjen je tistim, ki vodijo različne programe/terapije/zdravljenja, da bodo tudi sami razumeli, kaj v resnici počnejo. Doprinos pomeni staršem, ki z njeno pomočjo razumejo, skozi kakšne faze odraščajo otroci in jih bodo zato lažje usmerjali. Je orientacija vodjem, ki dajo velik poudarek na razvoj kadrov, saj bodo le tako resnično razumeli, skozi katere faze morajo spodbujati razvoj zaposlenih in kako v določeni fazi reagirati s ciljem pritegniti posameznikov, ne da bi ta imel občutek, da ga sistem izkorišča ali pa je pri spodbujanju njegovih potencialov, ki služijo doseganju ciljev organizacije celo nasilen.

Ne samo metoda, tudi sam pristop je inovativen in povezuje naravne zakonitosti s tistimi, po katerih deluje človeška psiha. Krajnc uspešno sproži sistem čiščenja »psiholoških smeti« kot imenuje vse, kar ne sodi v posameznikovo življenje oz. posamezniku zamegljuje pogled. Izjemna dodana vrednost, ki je Krajncu zmeraj temeljno vodilo, ne glede na pristop oz. model, po katerem svoje znanje prenaša na soljudi, ki prav tako kot on sam čutijo neustavljivo potrebo po spremembah, pa je, da posameznika nauči prenosa osvojenega znanja na bližnje, ne da bi se ti sploh zavedali, da jih spreminjamo. Na tak način sprememba prosperira v okolju, ki je za spremembo odprto. Kot najdragocenejši rezultat prve faze osebnostnega potovanja vidimo dejstvo, da posameznik prične sprejemati samega sebe, saj v naslednji fazi sledi spoznavanje in dopuščanje lastnih čustev, ki jih ne popačimo zaradi tega, ker družbeno okolje od nas to zahteva in nas želi (nasilno) uniformirati.

V očeh predlagateljev je za širšo dolgoročno dobrobit družbe pomembna naslednja faza, in sicer preko zavedanja sebe in svojih čustev začetek ustvarjanja zavedanja lastne odgovornosti in vpliva na okolico. Posameznik se sooči s svojim egom, ga spozna in se ga nauči upravljati. To fazo razumemo kot ključno za ustvarjanje ekonomije sožitja in napredka, saj se posameznik začne popolnoma zavedati tudi vse svoje odgovornosti, ne išče izgovorov, temveč vzame odgovornost v svoje roke. Prvič lahko rečemo, da smo svobodni.

Zdaj točno vemo, po kateri poti moramo iti, da pridemo do željenega cilja. Strategijo, ki jo ustvarimo v tej točki, najpogosteje tudi realiziramo. Na novo spišemo pravila življenja, postavimo moralne in etične standarde in na novo opredelimo svobodo kot ključen postulat demokracije in razvoja zahodne sodobne družbe. Zaživimo popolnoma drugačno življenje, ki pa od posameznika še zmeraj terja ažurne korekcije strategije. Krajnc namreč ne pozabi na vpliv družbe, ki jo ima ta na posameznika. Družba se zaradi posameznika še ni spremenila, pa vendar jo posameznik dojema drugače – predvsem do nje ne goji več lažnih pričakovanj. Če si lahko dovolimo malce idealizma, v tej fazi Krajnc posameznika pripelje do faze, v kateri se zna postaviti zase, da živi svoje sanje.

Visoko vrednost ima Krajnčeva ugotovitev, da je učenje pravzaprav življenjsko poslanstvo, preko katerega spoznavamo sami sebe in druge, zaradi tega pa lahko z njimi v skladu s predvidevanji sodelujemo brez stresnih situacij. Trajnostni učinek tovrstne osebnosti rasti vidimo v vrlinah, ki poslovnemu svetu danes manjkajo, a jih bomo morali vrniti v temelje ekonomije, v kolikor bomo želeli, da sistem, v katerem živimo in delujemo danes, preživi in se razvija skladno s svojimi potenciali na bolje: videti preproste rešitve v vseh krizah oz. kritičnih situacijah, maksimalen izkoristek časa, jasni cilji, poslovni cilji, ki so podrejeni osebnim, ločevanje osebnega in poslovnega življenja, odsotnost negativnega stresa, razvoj osebnih potencialov, jasna komunikacija, enakomerno razporejena odgovornost.

Preden se lotimo analize in odkrivanja neverjetnega potenciala dinamičnega modela vodenja, ne moremo mimo angažiranosti nominiranca na področju razvoja otrok in enakopravnosti spolov. Milan Krajnc se zaveda, da vzorci, ki jih osvojimo v otroštvu, definirajo našo življenjsko pot. Zato je za najmanjše ustvaril virtualnega junaka Viteza z Rožo, ki otrokom ponuja vse tiste odgovore, ki jim jih odrasli prikrivajo, starše pa motivira k spodbujanju otrokove kreacije in svobode, seveda z jasnim določanjem zdravih mej. Bolj kot otroci rastejo, večje ogledalo imamo pred seboj. 

Treba pa je videti tudi globje in to pri Milanu Krajncu vedno znova fascinira. Poanta Viteza z Rožo, ni v tem, da dekletom polepša dan, temveč, da moški del planeta zemlje nauči biti Moški in dekleta narediti Ženske. To, ugotavlja Krajnc, je najbolj kritičen del trenutne moralne in gospodarske krize – nismo dorasli času in željam. Tokrat je prizma obrnjena. Velik problem so naredili moški, ker so tako dolgo pozabljali nase, da so ženske v vseh pogledih odšle naprej. Dejansko smo priča popolnoma naravnemu razvoju dogodkov – ženske so šle v svojem naravnem ritemu naprej, moški pa so jih v svoji nemoči z različnimi oblikami nasilja hoteli zadržati. Zato si ženske danes želijo, nekoga, ki je v vseh pogledih,  intelektualno, finančno, organizacijsko, »močnejši« od njih. Njihova naravna pot je namreč ta, da sledijo. Ne z nasiljem, ampak z iskreno željo osebnostne rasti lahko moški ponovno razvijeta ta čut, ki ga bo prepoznala tudi ženska. Takrat bomo lahko govorili o spolni enakopravnosti v pravem pomenu besede, ne pa o umetno ustvarjenem fenomenu, ki potrebuje zakonodajne podlage v ženskih kvotah in podobnih instrumentih, s katerimi odnosa in položaja obeh spolov nikoli ne bomo izenačili.

Vse spremembe, ki jih na sebi in svojem razmišljanju naredi posameznik, se slikajo tudi skozi njegovo udejanjanje v družbi, predvsem v organizacijah, v katerih uresničuje svoj potenacial. Zato je osebnostna rast zelo pomemben sestavni del dinamičnega modela vodenja, ki ga je Krajnc razvil kot orodje, s katerim v nadaljevanju pomaga tudi različnim podjetjem in organizacijam najti pravo pot, po kateri dosežejo težko zaželen preboj.

Kadar je sistem zdrav, mora običajno za boljše delovanje nekaj korakov naprej narediti le vodja, morda pogledati stvari širše, s pomočjo nekoga drugega, nekoga, ki ni vpleten v procese. To je v primerih, ko direktor deluje iz srca, v skladu s svojo naravo, ne pa na osnovi svojih kompleksov in ega. Ko so ljudje dolga leta del nekega sistema, izgubijo širšo sliko. Z usmerjenimi svetovanji prek dinamičnega modela vodenja jim Krajnc razširi obzorje, pomaga jim videti. Dejansko jim pokaže le, kaj so spregledali. Kot pomembno izpostavlja posameznikovo/organizacijsko sprejetost na spremembe, saj najetje svetovalca samo po sebi še ne reši problema. Da pridemo do sprememb, mora vsak oddelati svoje naloge. Proces temelji na popolnem zaupanju in odkritosti, saj se včasih izkaže celo, da je najoptimalnejša rešitev, da direktor oziroma vodja odide v pokoj oz. v neko drugo »zgodbo«.

Kot ugotavlja Krajnc so vodje narcisoidni. Kar 99 odstotkov jih v vseh okoliščinah, tudi ko potrebujejo pomoč, ker so zašli v slepo pot, pričakuje hvalo – hvalo njih samih. Pomembno je vedeti, kdaj in kaj pohvalimo. V preobrazbi skozi dinamični model vodenja pa je najpomembnejše, da vodja dobi realno sliko. Pri tem se Krajnc, za razliko od drugih svetovalcev in avtorjev modelov preobrazb, striktno izogiba povzročanju bolečine. To pomeni, da realna slika ne obsoja, posameznika sooči zgolj z dejstvi. In tudi odločitev, kako naprej, prepusti posamezniku. Transformacija, je prepričan Krajnc, ima smisel samo, če posameznik pokaže zanimanje za to, zakaj je prišlo tako daleč. Vprašanje zakaj je ključno – pomeni posameznikovo voljo, iskren namen za spremembe. Ta model ne vsebuje prisile, nuje, nasilja.

Dinamični model vodenja je poslovni model vodenja, organizacije in komunikacije podjetja, ki ne pusti, da bi osebnost tistih, ki kreirajo poslovni proces, vplivala nanj. Celoten model temelji na zakonitostih narave. Nastal je empirično, na lastnih izkušnjah in znanjih, ki jih je avtor pridobival po potrebi. Skozi leta je svoje znanje in sposobnosti nadgrajeval in prišel do pomembnega zaključka, ki je dejansko temelj modela – osebnost, ki na proces najbolj vpliva, je osebnost direktorja. Iz termodinamike mu je bilo znano, da telo z višjo energijo vpliva na

telesa z nižjo, ki se mu prilagodijo, iz metalurgije pa, da lahko telesu spremeniš sestavo in strukturo, če nanj dovolj dolgo in vztrajno pritiskaš. Ugotovil je, da se pri direktorjih obrestuje vztrajnost – če izobraževalni proces spremeni v svetovalni in terapevtski, mu uspe spremeniti njihove vzorce obnašanja in odpraviti vzroke akutnih težav. Vedel je, da je treba komunikacijo urejati kot tok potoka, počasi, ne pa s šokom, torej zajezitvami. In če bo počasi spreminjal vedenjske vzorce, bo to vplivalo tudi na spremembe poslovnih procesov.

Proces spreminjanja brez šoka je poimenoval dinamični model vodenja. Skozi celoten proces namreč potekajo psihološke vaje in organizacijski pristopi, s katerimi se v sedmih fazah osvobodimo bremen preteklosti. Takrat ugotovimo, da je ves svet v nas in da moramo torej le razvijati sami sebe – iz sebe! Tako lahko najdemo poslanstvo in razvijemo sončno stran našega življenja.

Krajnc izpostavlja pomen še ene, v 21. stoletju sicer izjemno pomembne, a pogosto spregledane veščine – komunikacije. Dovolj komuniciranja in pravilno komuniciranje ves čas ohranja zdrav odnos. Tudi v organizacijah in podjetjih, kjer se skozi komunikacijo gradijo odnosi med zaposlenimi. To komunikacijo je poimenoval dinamični model komuniciranja in iz njega se je kot logična posledica, v kolikor vzamemo v obzir pomembnost komunikacije in njen vpliv na vse, kar v življenju počnemo, postopoma razvil dinamični model vodenja.

Krajnc je veliko časa posvetil preučevanju procesov, ki potekajo v organizacijah, in ugotovil, da skozi čas postanejo procesi v organizaciji običajno lastnosti zaposlenih. Če se procesi dela prilagajajo posamezniku, se izgubi bistvo procesa. Z dinamičnim modelom vodenja pa vse zaznane anomalije identificiramo in preoblikujemo na način, ki je sprejemljiv tako za vodstvo kot za zaposlene. Z njim omogočimo razvoj delovnega okolja, ki hkrati spodbuja tudi osebno rast zaposlenih. Dinamični model vodenja ni zgolj orodje za uvajanje sprememb v podjetje, ampak je predvsem način dela in komuniciranja v podjetju, kjer je jasno opredeljeno, kdo kaj dela, kdo za kaj odgovarja, kdo komu kaj sporoča ter na kakšen način se informacije predajajo naprej. Dinamični model omogoča, da so informacije obvladljive, da se vzpostavi monitoring in da se vsak posameznik sooči z lastno odgovornostjo v okviru svojega delovnega mesta. Prek dinamičnega modela vodenja zaposlene naučimo jasnega izražanja in razumevanja informacij. Ali povedano v žargonu narave, vse se postavi na svoje mesto.

Čeprav so procesi v organizacijah podobni, pa dinamičnega modela ni mogoče preprosto prenesti iz ene organizacije v drugo – vedno ga je treba vzpostaviti za konkretno organizacijo oziroma podjetje. Ko postane dinamični model komuniciranja prevladujoči del delovanja organizacije, je ta dosegla stopnjo zrelosti. To je prelomni trenutek, ko smo v organizacijo vnesli vse načrtovane spremembe, ko je transparentno tako obvladovanje procesov kot informacij. In šele od te točke dalje govorimo o celovitem delovanju organizacije po dinamičnem modelu vodenja.

Izjemen potencial spreminjanja sodobne ekonomije v pravičnejšo in manj nasilno ima dinamični model vodenja tudi zato, ker je uporaben v turbulentnih časih, takrat, ko so edine stalnice spremembe, prav tako pa je učinkovit tudi v mirnih, stabilnih obdobjih, če se želimo podati na pot sprememb in posledičnega napredka, osebnega in/ali poslovnega. Krajnc vidi poslovni proces kot laminarni tok (tokovnice so urejene in gladke), osebno življenje pa kot turbulentni tok (tokovnice se s časom premikajo, iz njih pa se lahko ustvarjajo vrtinci). Čeprav bi bilo optimalno, da bi osebno in poslovno življenje potekala v sozvočju, se laminarni in turbulentni tok po fizikalnih zakonih nikakor ne moreta združiti v enega, temveč laminarni tok slej ko prej postane turbulentni. Po Krajncu se odnos razvija in raste s pomočjo komunikacije.

Če je komunikacija odsotna ali nejasna, nastanejo težave. Če v dinamičnem procesu še naprej delujemo po laminarnih pravilih, pride do popolnega kaosa. Zato je bilo treba najti način za mehak prehod iz enega v drug način dela. Na osnovi večletnih izkušenj na področju svetovanja srednjemu in top menedžmentu, razumevanja fizikalnih zakonitostih in poznavanja znanstvenih metod s področja obvladovanja procesov, informacij in zaposlenih je znanstvenik kot pomoč podjetjem oziroma organizacijam razvil dinamični model vodenja, ki omogoča nevsiljiv način uvajanja sprememb v sistem. Prehod iz enega načina dela v drugega pri klasičnih oziroma do sedaj uveljavljenih načinih povzroči šok, kar praviloma ustvari zastoje v delovnem procesu. Šok, posledično stres pa nikakor ni cilj uvajanja sprememb.

Milan Krajnc Bibliografija

Dinamični model vodenja v organizacijo vnaša spremembe na sprejemljiv način, tako z vidika vodstva kot zaposlenih. Če želimo pri zaposlenih spodbuditi njihove pozitivne plati, da torej ne prihaja do stresa, ter hkrati spodbujati njihove potenciale, moramo omogočiti mehak prehod, kar koristi seveda tudi podjetju. Način prehoda, ki deluje naravno, je zasnovan v sedmih korakih. Ti omogočijo svetovancu osebno preobrazbo, v kateri na preprost in mehak način odpravi številne komplekse, ukoreninjene vzorce in načine razmišljanja, morebitne travme iz otroštva in podobno. S tem se osvobodi in si dopusti, da uresniči ves svoj (karierni) potencial, hkrati pa se počuti veliko več vrednega in zadovoljnega. Prav takšne zaposlene – motiviranje in zadovoljne – potrebujemo v današnjih organizacijah, ki se zaradi sprememb na trgu morajo pravzaprav nenehno prilagajati zunanjim spremembam.

Pomembno je, izpostavlja Krajnc, da je svetovanec, ki gre prvi skozi osebno preobrazbo po metodi Sirius Personal Transformation, vodilni v podjetju, potem pa lahko – ni pa vedno nujno – s procesom nadaljujemo na nižjih ravneh. A vedno je treba začeti pri vrhu, pri najpomembnejšemu človeku v podjetju. Kakor koli obračamo, v kakršni koli organizaciji delamo, dejstvo je, da vrhovno vodstvo v vsakem podjetju obstaja in da direktorjev zgled dokazano vleče; on je tisti, katerega vpliv na razmere v podjetju je odločilen.

Osebni preobrazbi sledi poslovna – Sirius Bussines Transformation. Krajnc jo je zasnoval v sedmih korakih oz. fazah. S poslovno transformacijo začnemo po končani prvi stopnji oziroma vzporedno z drugo stopnjo osebne preobrazbe. Seveda pa lahko ocenimo, odvisno od razmer v podjetju, da je dovolj že osebna preobrazba vrhovnega vodstva, npr. predsednika uprave ali direktorja, da bi dosegli želene spremembe. Takšen način uravnoteženja organizacije je mogoče, če je podjetje zdravo, če direktor s svojimi osebnimi problemi še ni ‘uspel’ vplivati na razmere v podjetju. Stopnjo »okuženosti« organizacije je mogoče določiti po uvodnih razgovorih, v katerih se pripravljamo na uvajanje dinamičnega modela vodenja.

Ključen dosežek, ki ga organizacija, ki se odloči za uvajanje dinamičnega modela vodenja, zabeleži, je, da se izogne veliki večini težav, ki nastajajo zaradi osebnih lastnosti zaposlenih ali poslovnih partnerjev ter vsakodnevnih sprememb na trgu.

Dinamični model vodenja vpliva na vse pore organizacije – z njim vzpostavimo organizacijsko, pravno in kadrovsko strukturo, ki se lahko hitro prilagodi situaciji na trgu. Ker živimo v izredno spremenljivem okolju, je treba dinamiko upoštevati tudi pri strateškem upravljanju poslovnih sistemov. Posnetek stanja organizacije omogoči ustvarjanje jasne slike glede uspešnosti in učinkovitosti, medtem ko je neodvisna analiza poslovanja odskočna deska za postavljanje novih konceptov organizacije, saj preko nje pravočasno zaznamo:

  • krizne situacije, ki jih je v samem začetku lažje obvladati ali obvladovati,
  • možnosti širitve organizacije,
  • osebnostne potenciale zaposlenih,
  • nove izzive in priložnosti razvoja ter rasti.

Analiza stanja je nujna podlaga, saj je na njeni osnovi mogoče:

  • postaviti jasne prioritete in cilje, ki bodo realno dosegljivi,
  • postaviti preglednejšo in bolj fleksibilno organizacijsko strukturo,
  • enakomerno porazdeliti obremenitve in odgovornosti zaposlenih,
  • poenostaviti in optimizirati procese dela in komunikacijo,
  • vzpostaviti stabilen finančni položaj in racionalizirati poslovanje.

Zanimivo je, da bistvo delovanja dinamičnega modela vodenja predstavlja komunikacija kot ključno orodje za doseganje ciljev. Po drugi strani pa je zaskrbljujoče, kar izpostavlja in želi korigirati tudi Krajnc, da komunikaciji v organizacijah danes posvečajo malo pozornosti, predvsem zaradi napačne prepričanosti, da ljudje, ko se naučimo govoriti, znamo tudi komunicirati. Pri tem zanemarjamo vidik učinkovitega komuniciranja v smislu učinkovitega prenosa pomembnih informacij, še bolj pa do izraza pa v zadnjem obdobju prihaja potreba po spoštljivem in strpnem komuniciranju v delovnih sredinah. Dinamični model vodenja se je izkazal za izredno učinkovit model komuniciranja med direktorji oziroma predsedniki uprav ter zaposlenimi v podjetjih, pa tudi med vodstvom občine in javnimi uslužbenci. Uspešen je med zaposlenimi, ki prihajajo iz različnih okolij, starostnih skupin in delajo na različnih strokovnih področjih. Primeren je za skupine zaposlenih, ki imajo različen sistem dela, različno družinsko ozadje, psihično stabilnost in temperament. Prav tako je primeren za različna kulturna okolja, države in kontinente. Je globalen in univerzalno uporaben.

Za razliko od drugih modelov uvajanja sprememb v organizacijo, svetovalci v dinamičnem modelu vodenja prevzamejo vlogo prevodnika in tolmača informacij. Njihova naloga je vzpostavitev relacij, v katerih je prenos informacij jasno definiran, razumljiv in sprejemljiv za vse udeležence. Namen vzpostavlja takšnih vzorcev komunikacije je:

  • jasno opredeliti odgovornosti zaposlenih,
  • spodbujanje podjetniškega načina dela in mišljenja,
  • racionalizacija in optimiziranje procesov,
  • razumevanje procesov,
  • ocenjevanje zaposlenih (kaj sporočajo zaposleni),
  • učenje - kako se postaviti izven problema in ga narediti rešljivega,
  • vzpostavitev projektnega načina dela.

V prvih treh fazah je ključna analiza, od četrte do vključno šeste konzultacije glede novo postavljenih ciljev in opuščanja starih navad, v zadnji, sedmi, pa integracija v ravnanje posameznika oziroma v poslovni proces. Sledijo podprocesi, ki vključujejo izvrševanje, uvajanje, izpeljavo, doseganje neodvisnosti oziroma samostojnosti in preverjanje. V bistvu se vse te faze dogajajo v vsakem trenutku, to gre proces iz enega stanja v drugega. Pomeni, da gre za naravni cikel, ki ga zaznamo samo, če poslušamo sami sebe.

Nominiranec celotno življenjsko pot podjetja, organizacije in doprinos dinamičnega modela vodenja najbolje pojasni s primerom, ki se začne z rojstvom poslovne ideje, ki je običajno last lastnika kasnejšega podjetja, in ki mora v fazi svojega uresničevanja dobiti nek prostor, znotraj katerega jo tudi razvijamo. Ta prostor je podjetje. Ko podjetje gradi svojo strategijo na podlagi vizije in cilja, prične dobivati dušo, prične živeti. Podjetje skozi svoj razvoj doživlja različne oblike, vendar duša ostaja ista. Dejanski razvoj in življenje podjetju dajejo ljudje, tisti, ki se tudi z njim razvijajo. V zgodnji fazi oz. v fazah, kjer je lastnik ideje neposredno vpleten v vodenje podjetja, lahko zelo hitro vidimo povezavo zaposlenih v podjetju in ljudmi iz različnih življenjskih faz lastnika ideje, saj je izbor kadra produkt zadovoljevanja potreb ideje.

Ker mora tudi podjetniška ideja na poti do realizacije skozi več filtrov, iz vsakega obdobja, najdemo osebnostno povezavo zaposlenih v podjetju z ljudmi vodilnega iz tistega obdobja. Tako v podjetju neposredno srečamo celo življenjsko zgodbo lastnika ideje, pa čeprav teh ljudi ni nikoli prej poznal, v bistvu je ponovno sestavil le podobne osebnosti.

S tem, ko se podjetje razvija, se neposredno čisti vpliv lastnika ideje na podjetje. Kar pomeni, da se spreminjajo tudi zaposleni v podjetju. V kolikor se namreč podjetje ne spreminja, pomeni, da vsi zaposleni ostajajo v enakih vzorcih in podjetje kot celota stagnira. V kolikor pa podjetje razvija svojo strategijo, pomeni, da dela korake naprej, raste, temu pa morajo slediti tudi zaposleni – se torej razvijati in rasti. Zaposleni, ki se ne razvijajo skupaj s podjetjem, postanejo zaviralni moment.

Čeprav je podjetniška ideja intelektualna lastnina direktorja, največjo napako vodje delajo, ko sami postavijo strategijo podjetja in pričakujejo, da ji bodo zaposleni slepo sledili. Pogosto se zgodi obratno – celotna ekipa postane zaviralni element, vodstvo pa ima posledično občutek, da vodi nesposobne ljudi.

Zato je pomembno, da pri razvoju strategije sodelujejo vsi in že sam razvoj (proces) strategije neposredno vpliva na razvoj posameznika. Na tak način se v podjetju začne uvajati dinamični model vodenja. Razvijati se začne potencial posameznika, na tej podlagi pa hitro ugotovimo, ali je njegov potencial v skladu s strategijo podjetja. V kolikor se potenciala razlikujeta, se od zaposlenega pričakuje, da bo sam po sebi zapustil podjetje.

Razvoj zaposlenih v podjetju mora biti naravnan na dvigovanje zavesti. Vsak posameznik, ki ima visoko razvito zavest (zavedanje samega sebe), bo sam začutil in uvidel, da več ne sodi v določen kolektiv oz. podjetje in bo iz njega odšel prostovoljno in mirno. Zato mora izobraževalni sistem v podjetju razvijati potencial posameznika v skladu s strategijo podjetja, ne pa v skladu s potencialom posameznika, saj se v slednjem primeru doseže nasprotni učinek tako razvoja podjetja kot posameznika. Oz. kot slikovito opiše Krajnc, »če ne čutite podjetja, si dajte odpoved.«

Milan Krajnc

Sklepne misli

S svojimi revolucionarnimi pristopi dr. Milan Krajnc spreminja sistem. Ker so organizacije in podjetja del ekonomskega sistema, spreminja tudi ekonomijo sveta. Čeprav ekonomija nikoli ni bila njegovo primarno raziskovalno področje, ga je pot vodila k njej in odkrivanju njenih najbolj črnih plati – da (pogosto nehote) zavoljo »višjih« ciljev ustvarja nasilje. Nad celotno verigo, ki jo povezuje in brez katere ne more preživeti. Zato je vanjo potrebno vrniti naravno osnovo, saj vsak sistem, tudi tisti, ki ga je ustvaril človek, deluje po naravnih zakonitostih. Ekonomijo kot celoto, pa tudi posamezne organizacije lahko primerjamo z delovanjem oz. ekonomijo gozda. V njem vsi procesi tečejo mirno. Vedno se zgodi vse, kar se mora (človek, ko opazuje gozd, temu velikokrat podzavestno reče »naravni procesi«), spremembe se dogajajo brez stresa, a hkrati ima gozd dobiček (kisik, drva, hrano) in letni prirast, v povprečju za 3 % na leto. Milan Krajnc vidi ta naravni potencial v vseh organizacijah, ki se povezujejo v svetovno ekonomijo in pravi, da bi takšen lahko bil tudi letni prirast svetovne ekonomije.

A hkrati poudarja, da pri tem pa ne smemo pozabiti na dejstvo, kaj narava za ta naravni prirast naredi. Sama se čisti, poskrbi za to, da odpadlo nadomesti z novim. Torej narave ni nikoli več, vedno je ista. To je fizikalno dokazano z zakonom o energiji – energije ne moremo izničiti, lahko pa ji spremenimo obliko. Če torej v ekonomiji želimo ustvarjati dobiček, moramo za seboj nenehno čistiti, reciklirati. Pri tem nam je dinamični model vodenja ključni kompas, naše naravno uravnalo. In tako se rojeva nova trajnostna in pravičnejša ekonomija sveta.

Kontakt - Milan Krajnc
PIŠITE MI

Skupaj lahko najdemo rešitve za vaše težave.

0
    0
    Vaša košarica
    Vaša košarica je praznaTrgovina
    Add to cart