Skoraj vedno iščemo udobje oz. bolje rečeno lagodje. In stanje potoka v zastoju je enako stanju človeka v zastoju. Ko se v neki situaciji počutimo dobro oz. varno, se tja poskušamo »zasidrati«. Ta varnost je v bistvu samo občutek in se imenuje »cona udobja«; tam nam je toplo in zakaj bi se premaknili, če nam je lepo, obvladamo situacijo. Morda celo podobno reku: ˝Bolje je prvi na vasi kot zadnji v mestu˝.

In kadar nam postaja topleje, se vedno težje premaknemo. Če se vrnem k potoku, tistemu delu, kjer smo ga zajezili – mrtvemu rokavu, bi lahko rekli, da je vedno bolj topel, vendar tudi vedno bolj »smrdi«, da o okusu ne govorimo. Torej govorimo o coni udobja. Sami pa to čutimo kot slabo počutje, nezadovoljstvo sami s seboj, tudi okolica nas ovira… lahko bi rekli, da smo začeli čutiti prve znake osebne krize. Pritožujemo se, pa ne vemo zakaj, saj nam v osnovi nič ne manjka.

Če povzamem, kadar je potok tekoč, je bister in piten; kadar smo v »gibanju – se razvijamo – osebno rastemo«, smo zadovoljni sami s seboj, smo srečni. Ko se potok zajezi – mrtev rokav, je voda slabega okusa, moten in slabega vonja; kadar že dalj časa delamo eno in isto, se ne razvijamo, pričnemo biti nezadovoljni sami s seboj, smo depresivni, vse okoli nas je »narobe«. Pomeni, da se moramo spraviti iz te cone udobja kljub temu, da nam je toplo in udobno. Saj bomo v tej mlaki »zasmrdeli« in vsi se nas bodo izogibali, čeprav je v takšnih mlakah ponavadi gneča. Žab pa tudi nihče nima rad.

Če smo mi tisti, ki smo povzročili krizo in bi podjetje vseeno radi vodili naprej (predvsem če smo mi lastniki večinskega kapitala v njem), moramo pri sebi spremeniti vedenjske vzorce, ki so povzročili krizno stanje v podjetju. To lahko opravimo v času sanacije podjetja. Tako se istočasno “sanirata” podjetje in direktor.

Najprej se mora direktor naučiti stopiti iz problema. Pomeni na sebe in podjetje pogledati kot na tretjo osebo. Saj direktor v času delovanja v podjetju prične na podjetje gledati, kot na enega od svojih telesnih organov in ni več pozoren na napake, ki nastajajo.

Kratka vaja:

Poskusimo si predstavljati svojo podobo, ki jo posedemo nasproti sebe, ter na njo pogledamo kot na tretjo osebo, osebo, ki je ne poznamo in jo počasi pričnemo opisovati. Kaj vidimo na njej, kaj menimo o njenih oblačili, drži, izrazu na obrazu, kaj menimo kakšni so življenjski cilji, kaj pričakuje od dneva, kako se počuti, kako reagira v določenih situacija… skratka, kot ste že ugotovili, postopoma preusmerimo pozornost drugam, pri tem pa spoznavamo sami sebe na drugačen način. Tak pogovor bi naj trajal vsaj 30 minut, več dni zapored. Po tem času se bomo zelo zbistrili, predvsem pa je priporočljivo, da zamenjamo vsakodnevno lokacijo. Seveda na ta način ne bomo rešili krize čez noč, temveč bomo postopoma pričeli videti realne probleme in vzroke zanje, kar pomeni da jih bomo lahko postopoma pričeli odpravljati. Vendar proces lahko traja predolgo, zato vam svetujem da si poiščete zunanjega svetovalca ali terapevta.

Vrnimo se k omenjenemu zgledu. To, da je imel prijatelj vklopljen telefon med predstavitvijo, je pomenilo, da ni bil popolnoma zbran in da ga je strah pred izgubo (da ne bi česa zamudil). Predvideval sem, da je preobremenjen, ker nima urejene organizacije, ne zaupa sodelavcem in nima ustvarjene avtoritete (to se je pokazalo, ko so drugi vstopali v sejno sobo).

Pri delu smo premalokrat pozorni na vsakodnevne stvari. Ne opazujemo, kako se obnašajo ali počutijo sodelavci, ne opazimo niti sebe. Osredotočeni smo predvsem na globalne dejavnike v podjetju, kot so prodaja, zaloge, nabava, stroški …
Kadar bomo opazili, da je kakovost izdelkov slaba, da so stranke nezadovoljne s storitvami, da je zaslužek vse manjši, stroški pa vse večji, ne bomo govorili o pokazateljih krize, temveč že o kriznem stanju. O vseh omenjenih vzrokih za nastanek krize pa moramo razmišljati že veliko prej. Ne smemo jih niti dopustiti.
Če smo direktor ali lastnik podjetja, bodimo pozorni na vsakdanje stvari.

Vprašati se moramo, kako se sami počutimo v delovnem okolju, ali nam ugajajo barve sten, razporeditev pohištva v prostoru, ali smo zadovoljni z oblačili in odnosi v podjetju, smo radi v družbi sodelavcev, uživamo v delu s strankami …
Veliko vzrokov za krizno stanje izhaja prav iz takih samoumevnih stvari. Poglejmo si na primeru:

Trenutno se ne dogaja nič! Če potok neha teči, nastane mlaka in mlaka v naši državi še zelo zaudarja.
A prvi pogoj, da pridemo iz te mlake je, da se odločimo, kam bomo šli, v katero smer. Če si smeri ne bomo zastavili, bomo še naprej tavali od roba do roba in bomo še naprej v mlaki. Zato nam mora nekdo pokazati pravo stran, da bomo odšli tja, če se že sami ne moremo odločiti.

Slovenci smo imeli skozi stoletja edini cilj: “Osamosvojimo se, hočemo imeti svojo državo!” To nam je v začetku devetdesetih let preteklega stoletja tudi uspelo, potem pa je naš cilj ostal isti. Šli smo sicer v Evropo in si odprli vrata, vendar je naš generalni cilj še vedno isti: hočemo svojo državo. Tako smo na eni strani odpirali vrata navzven, navznoter pa smo se vedno bolj zapirali, najprej v regije, nato smo dobili občine, vedno več jih je bilo… in potem vrtove z velikimi ograjami. Kaj bi torej radi? Bili odprti svetu ali se želimo popolnoma zapreti?

Delamo namreč eno, mislimo pa drugo. Najprej se moramo uskladiti pri tem. Bomo šli noter ali ven? Mislim, da je to tudi največja težava precej moških v Sloveniji – ne vedo, ali bi šli noter in ko so že notri, bi šli najraje takoj ven… Zato tudi ženske s slovenskimi moškimi v povprečju sploh niso zadovoljne, saj moški ne vedo, kaj bi radi, pa še dokončajo ne tistega, kar so začeli.

Praktičen zgled reorganizacije

Proizvodno podjetje s 25 zaposlenimi je bilo stalni dobavitelj vzmeti za veliko tuje avtomobilsko podjetje. Ker je bila vsa proizvodnja v celoti vezana samo na enega kupca, podjetje ni potrebovalo trženja. Za stike s kupcem je skrbel lastnik (ki je bil hkrati tudi direktor), tehnolog je skrbel, da je proizvodnja nemoteno tekla, računovodkinja oziroma administratorka pa je poskrbela za potrebno dokumentacijo, ki mora spremljati proizvode in poslovanje. Lastnik podjetja je med obiskom v tujini zasledil, da bo prišlo do upada naročil in dodatnih zahtev po povečanju kakovosti. Zavedal se je, da je njegovo poslovanje zelo tvegano, saj ima samo eno stranko.

Temeljito je iskal nove potencialne trge, kjer bi lahko ponudil svoje storitve. Zaposlil je osebo, ki je prevzela prodajo obstoječih izdelkov novim potencialnim kupcem. Podjetja so največkrat zahtevalaISO standard ali pa večjo količino, kot so je bili sposobni proizvesti. Tako je zaposlil osebo, ki je vpeljala sistem kakovosti in informacijsko podporo, najel je zunanjo kadrovsko agencijo za dodatne proizvodne kadre (ni povečeval prostorov in strojev, ampak je z enoizmenskega prešel na troizmensko delo). Ker se je povečalo administrativno delo, je zaposlil še dve administratorki in eno računovodkinjo. Povpraševanje se je vse bolj povečevalo, zato je oseba v trženju začela zamujati s ponudbami. Tako je podjetje v trženju zaposlilo še tri delavce. Zaradi troizmenskega dela se je pojavila potreba po še dveh novih tehnologih in tako naprej. Da je podjetje lahko preživelo, je torej moralo zaposliti več oseb in se usmeriti na druge trge. Promet se je povečal kar za 300 odstotkov, število zaposlenih pa za 400 odstotkov, prav tako stroški za 350 odstotkov, dobiček pa je bil manjši kot prej. Ker ni imel natančnega nadzora nad širitvijo in pristojnostmi, je moral narediti novo organizacijsko strukturo. Ker so se kadri zaposlovali s točno določenim namenom, je bila reorganizacija zelo hitra, saj se je vsak zavedal svojih odgovornosti. Za reorganizacijo se je odločil samo zato, da bi izboljšal pretok podatkov v podjetju. Odločil se je za oddelke.

Pri reorganizaciji ni vedno nujno, da bomo z njo privarčevali, ampak se lahko rezultati zelo razlikujejo. Preden se lotimo reorganizacije, si moramo postaviti cilj in se vprašati, kaj želimo doseči. V opisanem primeru je bil namen reorganizacije predvsem ohraniti podjetje. Cilj reorganizacije je torej lahko različen, in sicer od povečanja kakovosti izdelka, imidža podjetja do razdelitve odgovornosti. Najprej torej moramo zaznati težavo in potrebo po spremembi, šele nato se lotimo reorganizacije. Najbolje je, da se je najprej lotimo na »papirju«. Dokler nimamo predvidenih vseh mogočih »scenarijev« reorganizacije, je ne smemo izvajati v praksi.

Vse kar sem omenil, so začasne reštive. Sedaj moramo pripraviti nov poslovni načrt oz. se najprej vprašati kdo smo? Kajti obdobje, ki je za nami, smo v glavnem za vse napake krivili druge, v resnici, pa smo se z našim načinom življenja pripeljali do sem. Zato je pomembno, da spremenimo način življenja, spremenimo, pa ga lahko samo tako, da se vprašamo, kdo v resnici smo in kaj želimo.

Lahko bi rekli, da dobimo neko novo priložnost za življenje, za tisto resnično življenje, ki ga nikoli nismo upali zaradi različnih družbenih norm živeti.

Sedaj, ko smo se znašli na popolnem dnu, se moramo začeti dvigati, vendar bo pot k vrhu trajala več kot desetletje, vse tja do 2030. Pričeti moramo tako, da pričnemo sanjariti. Naše sanje namreč izhajajo iz našega bistva, z bistvom smo se rodili, a smo ga z načinom življenja pozabili. S sanjarjenjem pa lahko to bistvu ponovno obudimo.

Sanjarimo lahko nekje, kjer se počutimo varne, kjer smo sproščeni in imamo svoj mir. Zato je prvi korak k izhodu iz krize, da Evropa ustvari kotičke za sanjarjenje. To bi lahko bila velika polja, parki, kjer bi brezskrbno ležali v travi in sanjarili … če se ne bi mogli spomniti, o čem bi sanjali, ali pa je pot do našega bistva enostavno predolga, bi nam pri tem lahko pomagali Prodajalci Sanj. To bi bile osebe srednjih let, ki so v življenju dosegle vse in so svoj smisel našle v delitvi svoji izkušenj z drugimi.

Cilj, ki si ga postavimo je predvsem osebni cilj podjetnika, kaj želi s podjetjem doseči. Podjetnik lahko želi podjetje ohraniti za svoje potomce, zaključiti poslovanje, početi posel samo še iz užitka, skratka, cilj mora predvsem izhajati iz lastnika, ki ne sme biti »ujetnik« podjetja.

Če je analiza pokazala, da je več dejavnosti enakovrednih in da jih je škoda opustiti potem je priporočljivo, da se naredi več pravnih oseb. Najpogostejši pojav je preoblikovanje v holding. Kar pomeni, da obstoječe podjetje prevzame vlogo upravljanja premoženja in kapitala novo ustanovljenih podjetij. Hkrati pa skrbi za blagovno znamko. Novo ustanovljena podjetja prevzamejo ime nosilnega podjetja in dodatek, ki ponazarja njihovo dejavnost.

Tako so nekatera podjetja usmerjena v izključno proizvodnjo ali storitev in jim ostala podjetja nudijo administrativno, trženjsko in nabavno podporo. Hkrati pa svoje storitve nudijo na trgu. Tako je podjetnik razpršil kapital in zmanjšal tveganja. Hkrati pa je povečal zaupanje zaposlenim v podjetju, kar pripomore k dodani vrednosti posameznega podjetja.