Vzroki za krizne položaje so lahko različni. Če smo lastnik ali direktor, moramo napake najprej poiskati pri sebi, ne pa se lotiti odpuščanj delavcev, strožjega nadzora in zmanjševanja stroškov na silo, saj s takimi ukrepi zmanjšujemo kakovost storitev in slabšamo odnose. Najprej moramo zagotoviti, da se bodo zaposleni bolje počutili na delovnem mestu in imeli vse razmere za kakovostno delo. Stroške zmanjšujemo z optimiranjem delovnega postopka, povečanjem motivacije med zaposlenimi, razvojem in vlaganjem vase.
Besedo »kriza« neradi izgovarjamo, saj ne prinaša nič dobrega, zato jo izgovarjamo v različnih nevzdržnih situacijah. Torej gre za neko neprijetno stanje, nad katerim nimamo kontrole, niti moči, da bi ga lahko spremenili. Kriza je torej le stanje, ki prikazuje nek neurejen proces.
O krizi v podjetju govorimo takrat, ko podjetje izgubi nadzor nad ključnimi dejavniki, ki vplivajo na njegovo delovanje in na delovne procese.
O pravi krizi govorimo takrat, ko si to priznamo. Odvisno je samo v kateri fazi. Tako lahko rečemo, da je podjetje že v krizi, ko nimamo urejenih poslovnih prostorov ali so stranke nezadovoljne, morda, ko so odhodki višji od prihodkov, oz. ko sploh ne vemo kaj se dogaja in kam vse skupaj gre…. Predvsem pa moramo biti pozorni na malenkosti.
Dobro se je zavedati, da je večina kriz rešljivih in da prav nobena ni časovno neskončna. Še pomembneje je, da krizo zaznamo ter ugotovimo, zakaj je do nje prišlo. Z natančno analizo stanja bomo izvedeli kaj sploh rešujemo. Če operiramo z napačnimi podatki lahko povzročimo še večjo krizo.
Preden pričnemo reševati krizo si moramo postaviti cilj, kaj želimo z reševanjem vzpostaviti.
Kako zaznati krizo?
Ne obstaja nobena lestvica, ki bi nam pokazala, da je podjetje v krizi. Saj se za definicijo pojma sami odločamo, kdaj smo v krizi. Obstajajo parametri, ki govorijo, da je podjetje uspešno, torej, če ne ustreza tem parametru, bi lahko rekli da je neuspešno, oz. da je v krizi. Prvi pokazatelj je zagotovo razmerje med prihodki in odhodki in na žalost je to edino, kar največ direktorjev spremlja.
Velikokrat zasledimo, da se posamezni zaposleni pritožujejo nad odnosi, pogoji… pa potem vodstvo reče, dokler je rezultat dober je najbolje pustiti tako. In ravno tukaj je največja napaka. Saj direktor gleda na uspeh podjetja samo skozi finančni parameter, vendar pa to ne zagotavlja dolgoročne stabilnosti podjetja. Zavedati se moramo, da podjetje temelji na ljudeh (človeški kapital) in da oni ustvarjajo delovni proces. S svojim delo pripomorejo k rasti podjetja. Tako kot k uspehu podjetja vpliva njihovo opravljeno delo, tako lahko tudi vpliva k neuspehu podjetja. Podjetje je celota, kot človeško telo, ki je sestavljeno iz določenih organov da lahko normalno deluje. Da se telo dobro počuti morajo vsi organi delovati dobro. Enako je v podjetju, vsi prispevajo k uspehu podjetja in vsi se v njem morajo dobro počutiti. Zato moramo v podjetju predvsem biti pozorni na »klimo« oz. počutje zaposlenih. Tukaj lahko zaznamo prve korake, ki lahko vodijo h krizi. Zelo pozorni moramo biti na pripombe zaposlenih. Pripombe moramo skrbno preveriti, saj smo ljudje po naravi usmerjeni k iskanju bližnjic in lenobi.
Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.
Zaposleni, ki so neposredno povezani s strankami, lahko svoje nezadovoljstvo prenesejo tudi na kupce. Kupci ne bodo nezadovoljni samo z odnosom do njih, temveč predvsem s servisiranjem in kvaliteto izdelkov. Prav tako moramo meriti zadovoljstvo kupcev, reklamacije, vračanje starih kupcev… ta podatek nam lahko največ pove o realnem stanju našega podjetja. V kolikor ugotovimo, da se reklamacije pojavljajo zaradi naših napak ali celo povečujejo, da se stare stranke ne vračajo, lahko rečemo, da smo na pragu krizne situacije. Saj se na tak način pričnejo povečevati stroški, hkrati pa bo vsaka nova stranka ponesla slab glas k ostalim potencialnim strankam in tako se bo povpraševanje po naših produktih pričelo zmanjševati, kar pa se bo kasneje pričelo kazati na razliki med prihodki in odhodki.
Ker je težko izmeriti klimo, saj ne vemo, kdaj sodelavci govorijo resnico oz. od česa so odvisne reklamacije, moramo biti pozorni na podzavestne dejavnike in znake, ki jih kažejo naši sodelavci. Poglejmo skozi nekaj primerov:
Poklical me je prijatelj, ki je direktor računalniškega podjetja z desetimi zaposlenimi. Slišal je, da si urejam nove poslovne prostore, in mi je želel predstaviti sistem za nadzor na daljavo, ki bi ga bilo treba vgraditi že na zgodnji gradbeni stopnji. Med predstavitvijo ga je večkrat zmotil telefon ali pa je kdo pogledal v sejno sobo. Opazil sem, da je postajal vse nestrpnejši. Začel je izgubljati povezavo med stavki. Nehal sem ga poslušati kot stranka in ga začel opazovati kot stranko.
Znamenja, ki jih je kazal, so bila prvi pokazatelji, da podjetje lahko zaide v krizo, za katero bi direktor prenesel odgovornost na zaposlene ali druge dejavnike. Saj je odgovornost sposobnost odgovarjanja, zagovarjanja in opravičevanja sprejetih odločitev. Odgovoren je torej tisti, ki sprejema posledice svojih dejanj. Vselej je pripravljen utemeljiti in pojasniti svoje delo in nastali položaj, predvsem pa je odgovoren za svoje ravnanje. Po navadi smo vsi pripravljeni sprejeti odgovornost za uspeh, vsi bi se radi podpisali pod zasluge skupnosti, teže pa priznavamo odgovornost za neuspeh. Zato je bistvo odgovornosti prav v nepristranski presoji položaja in priznanju odgovornosti tudi za negativne posledice.
Vrnimo se k omenjenemu zgledu. To, da je imel prijatelj vklopljen telefon med predstavitvijo, je pomenilo, da ni bil popolnoma zbran in da ga je strah pred izgubo (da ne bi česa zamudil). Predvideval sem, da je preobremenjen, ker nima urejene organizacije, ne zaupa sodelavcem in nima ustvarjene avtoritete (to se je pokazalo, ko so drugi vstopali v sejno sobo).
Pri delu smo premalokrat pozorni na vsakodnevne stvari. Ne opazujemo, kako se obnašajo ali počutijo sodelavci, ne opazimo niti sebe. Osredotočeni smo predvsem na globalne dejavnike v podjetju, kot so prodaja, zaloge, nabava, stroški …
Kadar bomo opazili, da je kakovost izdelkov slaba, da so stranke nezadovoljne s storitvami, da je zaslužek vse manjši, stroški pa vse večji, ne bomo govorili o pokazateljih krize, temveč že o kriznem stanju. O vseh omenjenih vzrokih za nastanek krize pa moramo razmišljati že veliko prej. Ne smemo jih niti dopustiti.
Če smo direktor ali lastnik podjetja, bodimo pozorni na vsakdanje stvari.
Vprašati se moramo, kako se sami počutimo v delovnem okolju, ali nam ugajajo barve sten, razporeditev pohištva v prostoru, ali smo zadovoljni z oblačili in odnosi v podjetju, smo radi v družbi sodelavcev, uživamo v delu s strankami …
Veliko vzrokov za krizno stanje izhaja prav iz takih samoumevnih stvari. Poglejmo si na primeru:
Projektantsko podjetje z desetimi zaposlenimi je kupilo prve poslovne prostore. Ker jim je zmanjkalo denarja za opremo, so jo kupili na dražbi nekega podjetja, ki je šlo v stečaj. Prebelili so prostore, mize postavili v »L« in začeli delo. Vsi so bili zadovoljni, da so v svojih prostorih. Delo, ki so ga opravljali, je bilo vedno dobro opravljeno in stranke so bile zadovoljne. Po dveh letih poslovanja so se začele spreminjati tehnologije, omenjeno podjetje pa je nadaljevalo ustaljeni tempo. Čeprav je bilo njihovo delo še vedno uspešno opravljeno, so bili zaslužki vse manjši. Podjetje je premalo vlagalo v razvoj, hkrati pa v njem ni bilo spodbudnega ozračja, kot da se je čas ustavil pred dvema letoma. Ker je bilo zdaj za enako opravljeno delo potrebno več ljudi, si je podjetje omislilo poslovno sekretarko. Njeno prvo dejanje je bila preureditev prostorov – ker ni bilo denarja za novo pohištvo, je spremenila postavitev, dodala nekaj rož in belim stenam dodala nekaj »pomladnih« odtenkov. Počasi so zaposleni dobivali nove zamisli o izboljšavah, izmenjevali so mnenja, iskali nove možnosti trženja … Zgodile so se spremembe, čeprav jih v to ni nihče prisilil.
Če bi podjetje nadaljevalo ustaljeno delovanje, bi se čez nekaj let znašlo pred organizacijsko in finančno krizo. Vzrok bi bilo ustaljeno delo, ki se ne prilagaja trgu. Barve na steni pa so jim delno spremenile pogled na delo, ki ga opravljajo že več let.
Še en zgled:
Mlada zagnana podjetnika s sedmimi zaposlenimi sta v petih letih ustvarila uspešno proizvodno podjetje. Včasih sta delala po osemnajst ur na dan. Povpraševanje po njunih izdelkih je bilo vse večje, zato sta se odločila, da razširita prostore in zaposlita dodatne kadre. Sama sta nadaljevala enak tempo. Kljub več zaposlenim in sodobnejši tehnologiji se je kakovost izdelkov slabšala. Eden od partnerjev se je začel zanimati za neko dekle in ob tem ugotovil, da je pozabil na svoj videz, zato se je začel ukvarjati s fitnesom. Pridobival je telesno zdržljivost in k temu spodbudil tudi partnerja. Čez čas sta ugotovila, da se je kakovost izdelkov izboljšala.
Vzrok je bil v tem, da sta bila prej preutrujena in zaradi vpetosti v okolje nista opazila lastnih napak. S povečanjem telesne zmogljivosti sta postala vzdržljivejša in razbremenjena. Če bi nadaljevala prejšnji tempo, bi bile napake vse večje, s tem pa tudi stroški, saj je bila njuna storilnost vse manjša. Samo pozornost sta morala preusmeriti in se zavedeti, da se tudi telo izčrpa kot stroj, če ga ne vzdržujemo.
Še en zgled:
Direktor in lastnik uspešnega storitvenega podjetja z tridesetimi zaposlenimi se je odločil, da družino nagradi z daljšim dopustom, ker toliko let niso bili na dopustu zaradi njegovega dela. Po treh tednih se je vrnil v podjetje in skoraj ga je zadela kap. Nabralo se je več reklamacij kot prej v desetih letih, storitve niso bile opravljene v dogovorjenih rokih … Sklical je sestanek, na katerem je zaposlenim grozil z odpovedjo in jih zmerjal. Odnos v podjetju se je poslabšal, prav tako tudi kakovost storitev. Direktor je ugotovil, da se v delovnem okolju ne počuti več dobro. Ker ni hotel odpuščati vseh hkrati, se je odločil, da bo poiskal svojega namestnika oziroma novega direktorja. Novi direktor je vzpostavil staro stanje in celo zvišal raven storitev in dobička.
Nekdanji direktor se je hitro zavedel napake, da se je nepravilno odzval. Za posledice, ki so nastale, je bil kriv sam, saj ni nikogar naučil opravljati svojega dela. Potem pa je za nastali položaj po krivem obsodil zaposlene, česar mu niso mogli odpustiti, in s tem uničil zaupanje oziroma dobre odnose. Imel je dve možnosti – da odpusti vse in zaposli nov kader ali pa sam zapusti vodilni položaj in s tem odpravi vzrok za nastalo stanje, saj bi razmere sicer sčasoma povzročile propad podjetja. Prevzel je odgovornost za svoja dejanja.
Vzroki za krizne položaje so lahko različni. Če smo lastnik ali direktor, moramo napake najprej poiskati pri sebi, ne pa se lotiti odpuščanj delavcev, strožjega nadzora in zmanjševanja stroškov na silo, saj s takimi ukrepi zmanjšujemo kakovost storitev in slabšamo odnose. Najprej moramo zagotoviti, da se bodo zaposleni bolje počutili na delovnem mestu in imeli vse razmere za kakovostno delo. Stroške zmanjšujemo z optimiranjem delovnega postopka, povečanjem motivacije med zaposlenimi, razvojem in vlaganjem vase.
Podjetje mora biti ves čas »na prepihu«. Priporočljivo je, da se kot lastnik umaknemo z mesta direktorja in sodelujemo kot »zunanji« strokovni sodelavec, pri tem pa ne smemo vpletati čustev; ves čas moramo biti pozorni na pripombe zaposlenih in drugih poslovnih partnerjev. Pri zaposlenih poskušamo spodbujati ustvarjalnost, sami pa prevzemati odgovornost za svoja dejanja.
Poglejmo še en primer:
Poklicali so me iz gradbenega podjetja z dvajsetimi redno zaposlenimi, kjer bi pri delu radi uporabljali Microsoft Project. Po krajšem pogovoru z direktorjem sem pripravil serijo predavanj, pri katerih naj bi njihove »projektne vodje« naučil uporabe MS Projecta. Po petih urah sem ugotovil, da slušatelji ne razumejo, kaj se učijo, in da s težavo dojemajo osnove programa. Rekli so, da bi hišo prej sezidali, kot pa naredili časovni načrt, kako jo naj sezidajo. Postalo mi je jasno, da ne vedo niti, kaj je projekt, in da njihovo delo najbrž ne poteka organizirano, temveč vlada nekakšen organiziran kaos. Seminar o uporabi programa za vodenje projektov se je spremenil v analizo njihovih projektov, kako jih začenjajo, izvajajo in zaključujejo. Analizirali smo enega od preteklih projektov, vnesli smo vse začetne podatke ter spremembe, ki so se dogajale ob izvajanju, pri tem pa smo upoštevali tudi finančno stran. Kmalu smo ugotovili, da se je projekt končal v rdečih številkah, čeprav so bili sami prepričani o nasprotnem. Direktor je prosil, naj analiziram še tri večje projekte, s katerimi se trenutno ukvarjajo. Ugotovitve so bile porazne. Ugotovil je, da lahko ob takem delovanju podjetje zaprejo. Ugotovil je, da so v krizi. Direktor se je za uvajanje Microsoftovega Projecta odločil, ker se je zavedal, da projektov ne obvladuje in da se je vsak končal z zamudo. Vsaka zamuda pa nekaj stane, vendar ni vedel koliko. Vpeljevanje sistema nadzora v take razmere bi povzročilo še večjo krizo, kot bi se lahko zgodila, če bi delo potekalo kot doslej. Trenutno vlada nekakšen »organiziran kaos«, v katerem se znajdejo vsi, vendar temelji predvsem na občutkih posameznikov, ki imajo vso zasnovo dela v glavah. Delo se sicer nadaljuje, a se izguba postopoma povečuje. To pa bi podjetje opazilo šele čez dve leti, ko bi nekatere projekte že končali. Najprej je bilo treba analizirati celotno poslovanje. Vse projekte, ki so potekali, smo najprej popisali ter naredili vrstni red že opravljenih dejavnosti in tistih, ki jih še morajo narediti, da bo projekt končan. Vsaki dejavnosti smo določili čas trajanja in odgovorno osebo ter jo finančno ovrednotili, tako da smo dobili pregled trenutnega stanja. Ugotovili smo zasedenost vseh zaposlenih in podizvajalcev, ki delajo pri več projektih hkrati in dobili finančno primerjavo med načrtovanimi in že porabljenimi sredstvi. Pridobljeni podatki so nam pokazali, da je večina zaposlenih preobremenjenih, da so nekatera dela in stroji nepremišljeno načrtovani, finančno pa bi projekte končali z veliko izgubo, kar bi podjetje uničilo. Iz pridobljenih podatkov smo lahko narisali diagram pretoka informacij, torej diagram, v katerem je vsak kvadratek pomenil eno dejavnost. Narisali smo jih po vrsti, kot so si sledile, ter jih povezali z odgovornimi osebami. Tako smo dobili predstavo, kako poteka sporazumevanje med delavci. Ugotovili smo tudi pomanjkljivo ali nepravilno obveščanje, ki je bilo vzrok za zamude ali odvečna dela. Hkrati smo naredili tudi osebnostno analizo in ugotovili, da so nekatere osebe sprte, kar je povzročalo še dodatne težave pri sporazumevanju. Direktor je dobil celovito predstavo o svojem podjetju. Sledilo je vprašanje, kako rešiti nastalo krizo. V našem primeru direktor zaposlenim v podjetju ni povedal, da je podjetje v kritičnem položaju, temveč je ostal miren. Sklical je sestanek, na katerem je pojasnil ugotovitev, da je večina zaposlenih preobremenjena, in da želi spremeniti način dela, ki bi omogočil boljše počutje zaposlenih na delovnem mestu in manjšo obremenjenost ob odhodu domov. Zaposleni so brez pripomb sprejeli nov način dela. Vse projekte so izvedli v načrtovanem roku, s privarčevanimi sredstvi pa so nadomestili preteklo izgubo. Krizo v tem podjetju smo odpravili, še preden se je v resnici pojavila. Treba je bilo le ohraniti mirne živce, vse trenutno pomembne dejavnosti pravilno razporediti in pri izvedbi upoštevati zastavljeno pot. Vzroki za nastanek krize so bili predvsem nejasno napisane odgovornosti, preveč socialnega čuta direktorja do zaposlenih, napačno sporazumevanje in slab odnos.
Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga
Kako se lotiti reševanja krize?
Ne priporoča se, da krizo rešuje interna ekipa podjetja. Saj je to tista ekipa, ki je soustvarila krizo. In ker so vsi znotraj »problema«, ga ne vidijo. Torej krizo lahko rešuje nekdo od zunaj, ki ni vpleten v podjetje. Priporoča se, da se najame zunanjega strokovnjaka ali ekipo, odvisno do velikosti in vrste podjetja.
Krizni vodja mora biti nepristranska oseba in ne sme 100 % verjeti, kaj mu naročnik pove o težavah in vzrokih zanje v podjetju. Temveč se mora o tem sam prepričati. Prepriča se z podrobno analizo. Analiza mu poda vzroke za krizo in odgovor, kaj se sploh dogaja v podjetju.
Krize se nikoli ne sme reševati z zniževanjem materialnih stroškov in odpuščanjem. Saj lahko odpustimo napačen kader. Zato ne smemo nič storiti brez prave analize.
Najprej mora ugotoviti, kaj je cilj in strategija podjetja, ter izmeriti ali jo zaposleni razumejo. Iz tega se že lahko vidi, da je težava samo v napačni komunikaciji in nemotiviranosti. Nato se naredi podrobna analiza procesov in pretoka informacij iz katerega se razbere, kjer prihaja do časovnih zastojev, kako se med seboj posamezniki razumejo, kje so obremenitve, kakšni so rezultati posamezne funkcije. Vzporedno se izvaja osebnostna analiza kadrov, iz katere je razviden njihov potencial, možnosti razvoja, ter dojemanja informacij in prilagodljivost. S sliko osebnostnih lastnosti zaposlenih in pretoka informacij se lahko izvor nastanka krize zelo natančno določi. Potrebno je narediti še analizo informacijskega sistema in poslovnih dokumentov. Slednje analize nam samo pokažejo učinkovitost IT, ter skladnost z zakonom poslovnih dokumentov, da slučajno spremembe ne povzročijo novih kriz ali pa se pojavi še kakšna nenapovedana. Zelo pomembna je finančna in stroškovna analiza, ki se mora predvsem primerjati z analizo procesov, iz katerih je razvidno, kje nastajajo nepotrebni stroški oz. kje se lahko še prihrani ter kateri so tisti stroški brez katerih podjetje ne bi moglo preživeti.
Šele, ko imamo narejen celotni »zemljevid« podjetja, vidimo kaj je pravi problem podjetja in kje so vzroki za nastanek krize. Najprej je potrebno odpraviti vzroke, da ob reševanju ne povzročajo novih težav.
Praksa je pokazala, da največ kriz nastane zaradi nepoznavanja ciljev in strategije podjetja, kar se kasneje izraža pri nepravilnem komuniciranju, na plan pridejo osebnostni kompleksi, posledice pa so vidne pri slabih odnosih s kupci, slaba klima v podjetju, neracionalna poraba materiala in časa, kasneje pa višji stroški in reklamacije in na koncu rdeče številke v bilanci.
Reševanje krize
Na podlagi pridobljenih informacij se mora vodstvo odločiti, kakšne strateške odločitve bo naredilo. Krizni vodja reševanje krize ne sme prepustiti izvajati samemu vodstvu, temveč jih mora voditi skozi izvajanje. Saj so oni še vedno znotraj problema, on pa dogajanje opazuje od zunaj.
Pri reševanju krize, vodstvo ne sme pozabiti nase, saj so oni tisti, ki so do sedaj upravljali procese, torej so neposredno odgovorni za krizo. In da se kriza ne bo nadaljevala, morajo spremeniti tudi nekaj pri svojih navadah.
Najteže je priznati lastne napake, saj sami ne opazujemo svojih dejanj oziroma smo prepričani, da so najboljša. Najtežje med možnostmi je analiziranje sebe brez pomoči drugih. Za to potrebujemo močno voljo in neprizanesljivost do sebe, podobno kot pri individualnem odzivu pri plezanju po skalovju ali v puščavi. Vendar pa, razen redkih izjem, ljudje do sebe ne znamo biti nepristranski, zato je taka analiza precej jalova. Druga pot je lažja – skozi pogovor z nepristranskim opazovalcem (svetovalcem, enako kot pri analizi procesov) se skoraj z lahkoto, ne da bi to občutili kot muko in dvom, dokopljemo do spoznanj, ki nam odkrijejo jasen pogled nase, na lastne miselne vzorce, predstave, strahove, dvome …; skratka, z odkrivanjem in preskakovanjem preprek se ob svetovalcu naučimo hoditi in teči po »terenu«, ki nam je po navadi povzročal težave.
Svetovalca pri analizi zanima predvsem vedenje svetovanca; na podlagi komunikacije, uporabe besed, vrste stavkov, drže telesa, gibov rok in drugega svetovalec sklepa o nastanku napak, ki jih svetovanec nehote in nezavedno počne. Svetovalec svetovanca ne krivi in mu ne skuša očitati, pač pa ravno nasprotno – pomaga mu odkriti izboljšave in ozavestiti mehanizme, ki mu preprečujejo uspeh. Ozaveščanje vedenja pomaga svetovancu približati cilje in izboljšati življenje.
Rečemo lahko, da vam svetovalec nekako drži ogledalo, vi pa se v njem ogledujete in popravljate to, kar vam pri vašem videzu ni všeč. Namesto destruktivnega vedenja boste na podlagi opazovanj in svetovalčevih nasvetov oblikovali konstruktivno naravnanost in tako negativnim čustvom preprečili, da bi ogrozila vaše ambicije.
Kako preprečevati krizo?
Krizi je potrebno pričeti reševati, ko nam gre najbolje in ko imamo največ denarja. V podjetju imamo vedno skrite rezerve, predvsem v času. Tako moramo zraven motiviranja zaposlenih delati predvsem na optimiranju procesov in razvoju novih tehnologij. Tako bomo konkurenčnejši na trgu, znižali bomo stroške, ter si zagotovili stalne zaposlene. To si lahko privoščimo samo, ko imamo za to finančne in kadrovske pogoje, kadar smo v krizi, pa o razvoju sploh ne razmišljamo, zaposleni so nezadovoljni, pri delu pa se ne pazi na orodja in materiale, temveč je cilj čim prej izdelati, da se bo lahko prodalo in v takšnem primeru je krizo zelo težko reševati. Zato naredite vse, da do nje ne bo prišlo. Podjetje in zaposleni morajo biti ves čas na »prepihu« sprememb.
Avtor članka: Milan Krajnc, pedagog, podjetnik & krizni vodja
Naučim vas pogledati “nase”, kot na tretjo osebo. Za več informacij ali spoznavno srečanje mi pišite na official@milankrajnc.com
Dinamičen model vodenja
Namen knjige je predstaviti dinamični model vodenja, ki se je v več kot stotih primerih pokazal kot odličen način, kako priti iz poslovne in osebne krize ter kako premagati težave, ne da bi sploh zašli v krizo.