Reorganizacija ni stanje dela v podjetju. V podjetju je postavljena organizacija dela.
Ob spremembi strategije se mora spremeniti tudi organizacija, ta postopek pa se imenuje reorganizacija. Spreminjati strukturo in hkrati še poenostavljati proces je zelo težko. Strukturo spreminjamo zato, da bo proces enostavneje tekel in da bomo privarčevali. Tako bi lahko reorganizacijo poimenovali globalna optimizacija oziroma optimizacija je popravek reorganizacije.
Racionalizacija pomeni »poceniti poslovanje«, česar pa ne dosežemo samo z odpuščanjem, ampak predvsem z racionalizacijo materiala, časa dela, vožnje z avtomobili in drugim. Za racionalizacijo se odločamo predvsem takrat, ko nastopi finančna kriza.
Kaj pravzaprav pomeni, če rečemo, da podjetje ali postopke reorganiziramo, optimiziramo ali racionaliziramo?
V javnosti se vse pogosteje srečujemo z izrazi reorganizacija, racionalizacija in optimizacija. Najbolj se »prestrašimo«, ko slišimo besedo racionalizacija, saj imamo v mislih predvsem odpuščanje delavcev. Pa res vemo, kaj pomenijo ti izrazi? Jih uporabljamo v pravem pomenu?
Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.
Reorganizacija
Beseda reorganizacija izhaja iz angleške besede re-organize (oziroma še prej latinske reorganizare), kar pomeni preurediti. Reorganizacija pomeni preurejanje, vnašanje sprememb. Pri nas srečujemo tudi izraze prestrukturiranje, reinženiring, reforme in druge. Reorganizacijo naredimo takrat, ko nismo zadovoljni z veljavno organizacijsko strukturo, s pretokom podatkov ali ko delo ni enakomerno razporejeno. V praksi to pomeni, da v podjetju spremenimo hierarhijo odločanja, spremenimo odgovornosti oziroma pristojnosti ali ukinemo oddelke in naredimo projektno strukturo in tako naprej. Skratka, pri reorganizaciji gre za spremembo načina odločanja, sistemske spremembe, predvsem pa v delovno okolje vnašamo sveže prijeme.
Reorganizacija je logična posledica spremembe vizije, cilja ali strategije podjetja. To se ponavadi zgodi ob menjavi vodstva, lastništva ali tržnih usmeritev. Spremeni se organizacija dela, ki se ves čas mora prilagajati aktualnim razmeram, zato je treba preveriti, ali je v tem trenutku res najprimernejša. Reorganizacija bi zato morala potekati ves čas in ne bi smela imeti omejitev.
Lahko bi tudi rekli, da reorganizacija zelo sovpada s strategijo: tako kot se spreminja strategija, tako se mora izvajati tudi reorganizacija. Reorganizacija ni stanje dela v podjetju. V podjetju je postavljena organizacija dela. Ob spremembi strategije se mora spremeniti tudi organizacija, ta postopek pa se imenuje reorganizacija.
Največja ovira pri reorganizaciji smo ljudje, saj smo vajeni delati na ustaljen način, reorganizacija pa nam to onemogoča, saj se moramo opravil lotiti drugače. Najprej se torej moramo reorganizirati sami. Reorganizacija nam pomaga, da ne zapademo v ustaljene vzorce, ampak nas spodbuja, da se nenehno ukvarjamo s sabo. Zato je pri reorganizaciji pomembno, da sodeluje ves kolektiv, saj se bo tako najhitreje izpeljala. Pomembno je, da upoštevamo tudi predloge vseh zaposlenih, saj problematiko sami najbolje poznajo, z upoštevanjem njihovih predlogov pa bodo tudi bolj motivirani za spremembe. Čas vpeljevanja sprememb poslovanja je torej odvisen predvsem od tega, kako hitro bo kolektiv sprejel nova pravila. Reorganizacija je uspešno končana, ko v podjetju vsi začnejo delati po novih pravilih.
Praksa je pokazala, da reorganizacija najhitreje steče, če jo vodi oseba, ki med izvajanjem ni neposredno vpletena v proces podjetja, ali pa najamemo zunanjo inštitucijo. Reorganizacija mora ves čas teči na več nivojih (odvisno od velikosti podjetja – večje je, več je nivojev), od globalne do osebne. Ves čas moramo prilagajati delovanje celotnega podjetja, spremljati in prilagajati moramo stroko, tržne odzive in trženjske pristope ter ne nazadnje sami sebe. Ves čas se moramo izobraževati, delati na fizični in psihični kondiciji ter graditi svojo osebnost.
Praktičen zgled reorganizacije
Proizvodno podjetje s 25 zaposlenimi je bilo stalni dobavitelj vzmeti za veliko tuje avtomobilsko podjetje. Ker je bila vsa proizvodnja v celoti vezana samo na enega kupca, podjetje ni potrebovalo trženja. Za stike s kupcem je skrbel lastnik (ki je bil hkrati tudi direktor), tehnolog je skrbel, da je proizvodnja nemoteno tekla, računovodkinja oziroma administratorka pa je poskrbela za potrebno dokumentacijo, ki mora spremljati proizvode in poslovanje. Lastnik podjetja je med obiskom v tujini zasledil, da bo prišlo do upada naročil in dodatnih zahtev po povečanju kakovosti. Zavedal se je, da je njegovo poslovanje zelo tvegano, saj ima samo eno stranko.
Temeljito je iskal nove potencialne trge, kjer bi lahko ponudil svoje storitve. Zaposlil je osebo, ki je prevzela prodajo obstoječih izdelkov novim potencialnim kupcem. Podjetja so največkrat zahtevalaISO standard ali pa večjo količino, kot so je bili sposobni proizvesti. Tako je zaposlil osebo, ki je vpeljala sistem kakovosti in informacijsko podporo, najel je zunanjo kadrovsko agencijo za dodatne proizvodne kadre (ni povečeval prostorov in strojev, ampak je z enoizmenskega prešel na troizmensko delo). Ker se je povečalo administrativno delo, je zaposlil še dve administratorki in eno računovodkinjo. Povpraševanje se je vse bolj povečevalo, zato je oseba v trženju začela zamujati s ponudbami. Tako je podjetje v trženju zaposlilo še tri delavce. Zaradi troizmenskega dela se je pojavila potreba po še dveh novih tehnologih in tako naprej. Da je podjetje lahko preživelo, je torej moralo zaposliti več oseb in se usmeriti na druge trge. Promet se je povečal kar za 300 odstotkov, število zaposlenih pa za 400 odstotkov, prav tako stroški za 350 odstotkov, dobiček pa je bil manjši kot prej. Ker ni imel natančnega nadzora nad širitvijo in pristojnostmi, je moral narediti novo organizacijsko strukturo. Ker so se kadri zaposlovali s točno določenim namenom, je bila reorganizacija zelo hitra, saj se je vsak zavedal svojih odgovornosti. Za reorganizacijo se je odločil samo zato, da bi izboljšal pretok podatkov v podjetju. Odločil se je za oddelke.
Pri reorganizaciji ni vedno nujno, da bomo z njo privarčevali, ampak se lahko rezultati zelo razlikujejo. Preden se lotimo reorganizacije, si moramo postaviti cilj in se vprašati, kaj želimo doseči. V opisanem primeru je bil namen reorganizacije predvsem ohraniti podjetje. Cilj reorganizacije je torej lahko različen, in sicer od povečanja kakovosti izdelka, imidža podjetja do razdelitve odgovornosti. Najprej torej moramo zaznati težavo in potrebo po spremembi, šele nato se lotimo reorganizacije. Najbolje je, da se je najprej lotimo na »papirju«. Dokler nimamo predvidenih vseh mogočih »scenarijev« reorganizacije, je ne smemo izvajati v praksi.
Optimizacija
Optimizacija izhaja iz angleške besede optimal (še prej latinske optimus) in pomeni narediti, da postane kaj najboljše v danih okoliščinah (optimalno). Lahko bi rekli, da gre za kombinacijo racionalizacije in reorganizacije, saj z optimizacijo odpravljamo različne administrativne in tehnološke ovire, poenostavljamo procese. Najprej se mora zgoditi neka sprememba. Spreminjati strukturo in hkrati še poenostavljati proces je zelo težko. Strukturo spreminjamo zato, da bo proces enostavneje tekel in da bomo privarčevali. Tako bi lahko reorganizacijo poimenovali globalna optimizacija oziroma optimizacija je popravek reorganizacije. Šele ko je narejena generalna sprememba delovanja in je že nekaj časa »na preizkušanju«, lahko začnemo z optimizacijo procesov, ki smo jih prej le teoretično predvideli, in šele izvajanje reorganizacije nam pokaže, katere spremembe so res prinesle optimizacijo.
S spremljanjem posameznih procesov oziroma podrobnosti lahko začnemo optimizacijo, kar pomeni poenostavitev nekaterih postopkov, pravilno razdeljevanje odgovornosti glede na sposobnosti posameznika, pravilno nastavitev strojev, izbor izvajalcev ali dobaviteljev in tako naprej. Lahko rečemo, da je optimizacija »piljenje reorganizacije«.
Praktičen zgled optimizacije
V prejšnjem primeru smo videli, kako se je podjetje razvilo, vendar se je kljub večjemu prometu zmanjšal dobiček. Tako se je lastnik odločil, da bo sedanji proces podrobneje preučil. Ugotovil je, da se kar nekaj funkcij podvaja in da bi lahko z nekaterimi poenostavitvami prihranil kar nekaj denarja. Odločil se je, da z oddelkov preide na projektne skupine. Projektna struktura je veliko fleksibilnejša, ves čas je na prepihu, medtem ko oddelki sčasoma postanejo togi. Tako so v proizvodnji in trženju še izboljšali informacijski sistem. V trženju so uvedli sistem za vodenje strank, kar je avtomatiziralo nekaj procesov, zmanjšalo se je administrativno delo, tudi materialni stroški so nižji. Ker je bilo manj dela v administraciji, se je ena oseba preselila v trženje, kar je še povečalo promet pri določeni seriji (slika 4). Z izboljšanjem strojev in poenostavitvijo procesov v proizvodnji so se torej nekatere naloge poenostavile.
Čeprav je poglaviten namen reorganizacije in optimizacije zniževanje stroškov, njuno uvajanje podjetju povzroči nekatere stroške. Vendar se moramo zavedati, da to počnemo za daljše obdobje. Natančno moramo opredeliti, do kdaj želimo znižati stroške in obremenitve posameznikov. Optimizacija mora biti časovno in finančno izmerljiva, kar pomeni, da moramo natančno vedeti, kje, koliko in zakaj smo privarčevali. Največji pripomoček optimizacije je razvoj. Z razvojem predvsem izboljšujemo kakovost in poenostavljamo procese. Ker pa je razvoj zelo drag in se ne more zgoditi čez noč, si to lahko privoščimo samo, če imamo zelo dobro razvito dolgoročno načrtovanje.
Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga
Racionalizacija
Racionalizacija pomeni »poceniti poslovanje«, česar pa ne dosežemo samo z odpuščanjem, ampak predvsem z racionalizacijo materiala, časa dela, vožnje z avtomobili in drugim. Za racionalizacijo se odločamo predvsem takrat, ko nastopi finančna kriza. Vidimo lahko, da se optimizacija in racionalizacija zelo dopolnjujeta. Racionalizacija ima samo en cilj – finančni prihranek. Prihranimo lahko s časovno optimizacijo, z izborom materialov in drugim.
Racionalizacija je rezultat optimizacije.
Pri racionalizaciji naredimo največjo napako, če racionaliziramo z odpuščanjem delavcev in izborom cenenih materialov, saj racionalizacija ne bi smela zniževati stroškov z odpuščanjem, temveč s preusmerjanjem zaposlenih v druge profitne dejavnosti. V takem primeru lahko rečemo, da sta optimizacija in racionalizacija eno in isto.
Če se odločamo za katerokoli obliko uvajanja sprememb, moramo imeti natančno opredeljen cilj.
Kaj želimo doseči? Če si za cilj zastavimo zniževanje stroškov, potem jih bomo zniževali tako dolgo, da jih več ne bo – s tem pa bo propadlo tudi podjetje.
Znižanje stroškov je samo logična posledica zavedanja, da želimo nekaj doseči. Če nekaj delamo, je rezultat neposredno odvisen tudi od drugih – če ne drugega, potem potrebujemo elektriko, prevoz, telefon. Vidimo torej lahko, da je stroške nemogoče popolnoma odpraviti.
Najnižji stroški so ponavadi pri storitvenih, najvišji pa pri gradbenih in proizvodnih podjetjih. Stroškov torej ne moremo popolnoma odpraviti, saj ne moremo ustvarjati, če ničesar nimamo. Največji strošek je naš čas, na kar pa pozabljamo. Zato moramo predvsem razmišljati, kako bomo z reorganizacijo, optimizacijo in racionalizacijo zmanjšali našo prisotnost v podjetju.
Vidimo torej lahko, da so vse aktivnosti povezane in da ena brez druge ne more obstajati. Vse prinašajo spremembe, spremembe pa prinašajo napredek.
PRAKTIČEN NAPOTEK
Če želimo sproti spremljati rezultate reorganizacije, je zelo pomembna prilagoditev poslovno-informacijskega sistema.
Avtor članka: Milan Krajnc, pedagog, podjetnik & krizni vodja
Naučim vas pogledati “nase”, kot na tretjo osebo. Za več informacij ali spoznavno srečanje mi pišite na official@milankrajnc.com
Dinamičen model vodenja
Namen knjige je predstaviti dinamični model vodenja, ki se je v več kot stotih primerih pokazal kot odličen način, kako priti iz poslovne in osebne krize ter kako premagati težave, ne da bi sploh zašli v krizo.