Strateški cilj - Milan Krajnc
CategoriesNovi zapisi

Kljub temu, da ima projekt določen cilj, še ni gotovo, da bomo prišli do njega. Saj se velikokrat dogaja, da prej omagamo ali pa preveč zaidemo. Tako je potrebno postaviti mejnike oz. ključne točke pri katerih bomo merili ali smo na pravi poti.

V podjetjih lastniki opredelijo cilje preko vizije, strategije in poslanstva. Analiza društva Manager iz septembra 2005 je pokazala na vzorcu 207 vprašanih direktorjev, da imajo v 78 % opredeljeno vizijo in strategijo organizacije. Če bi šli te direktorje dalje spraševati ali nam lahko pokažejo izdelan in s strani lastnikov sprejet t.i. »Strateški razvojni program za naslednjih 5 do 7 let«, bi bil odstotek pozitivnih odgovorov veliko manjši.

Dejstvo je, da se lastniki še zmeraj zadovoljijo z enostavno zapisanimi cilji podjetja preko vizije in strategije, operativnega programa preko projektov pa ne naročajo, ker je verjetno ozaveščenost lastnikov premajhna oz. ne dovolj zrela.

Glavna naloga t.i. »Strateškega razvojnega programa« je, da podjetje na podlagi podrobne analize poslovanja za zadnjih 3 do 5 let in podatkov o gibanjih na prodajnih in nabavnih trgih lahko opredeli poleg vizije in strategije tudi jasno opredeljene strateške cilje, ki se bodo realizirali preko projektov. Literatura govori o tem, da se strategije podjetja realizirajo preko

projektov. V telekomunikacijah je navada, da se v 5 letih zamenja skoraj celotna tehnologija, zato je smiselno pripravljati razvojne programe nekje od pet do sedem letne, medtem ko je v energetiki najkrajše smiselno obdobje najmanj 10 do 15 let, saj ponavadi sami projekti trajajo od 5 do 7 let. Večje in pomembnejše strateške cilje uresničujemo preko projektov. Strateški cilji izhajajo izstrategije. Strategije so pot za dosego ciljev. Za manjše projekte je dovolj, če naredimo prvi zapis projekta in v njem opredelimo minimalne elemente (vizijo, strategijo, objektne in namenske cilje, taktiko izvedbe, ključne dogodke, projektno organizacijo, ključne faktorje uspeha, vire sredstev, denarni tok projekta, informatiko in promocijo. Za večje, daljše ali bolj  tvegane projekte pripravimo zagonski načrt projekta, ki poleg elementov prvega zapisa vsebujejo še opredelitev medprojektnega povezovanja, vplivni dejavniki uspeha, zagotavljanje optimalnosti postopkov izvedbe projekta, ugotovljene rizike in način reševanja, pogoje za izvedbo projekta, način projektnega kontrolinga, merjenje poslovnih učinkov projekta in predvsem pričakovano dodano vrednost. Pri strateško pomembnih projektih, kjer realiziramo strateške cilje podjetja, pa ponavadi svetujemo lastnikom, da pred pripravo projektov (prvi zapis ali zagonski načrt) izdelamo v podjetju t.i. strateški razvojni načrt projekta, kjer opredelimo strateška razvojna področja in pri vsakem področju opredelimo različne strategije (produktov, organiziranosti, človeških resursov, razvoja, tehnologije, promocije, vertikalnega in horizontalnega komuniciranja, financiranja, umeščanja produkta/ storitve na trg povpraševanja, celovitega ravnanja s strankami, itd.

Prejmite brezplačni avdio zapis:
Šola osebnostne spremembe.

Izpolnite spodnji obrazec in na vpisan e-naslov boste prejeli avdio zapis.

Najpomembnejši del načrtovanja strateških ciljev je v tem, da ima vodja projekta s strani skrbnika in naročnika jasno definirano t.i. celotno sliko projekta (big picture, op.p.) oz. končen cilj. Pomembno je, da vemo kaj je predmet našega projekta, saj so od tega odvisni skoraj vsi elementi oz. sestavni deli projekta. Zato je določanje obsega projekta naloga skrbnika in naročnika. Večkrat se v podjetjih zgodi, da naročnik vidi gozd z dvainpetdesetimi smrekami in osmimi macesni ter potok na sredi, ki teče po zelo ozki strugi v jezero, skrbnik vidi poraščen hrib z drevesi, pod njim jezero, vodja projekta pa vidi veliko jezero in nekaj dreves v daljavi. Kdo ima sedaj prav?

Kakšni so torej strateški cilji tega projekta?

PMBOOK Guide je zato opredelil t.i. »Project Scope Management« – postopek vodenja do projektnih ciljev, v katerem razlikuje:

  • PMBOOK Guide je zato opredelil t.i. »Project Scope Management« – postopek vodenja do projektnih ciljev, v katerem razlikuje:
  • Scope Planning (jasno pisno opredelitev ciljev kot osnovo za bodoče definicije projekta)
  • Scope Definition (členitev glavnega cilja na manjše, obvladljive cilje, objektne in namenske, vmesne, itd.)
  • Scope Verification (potrditev ciljev s strani naročnika, skrbnika, stranke)
  • Scope Change Control (obvladovanje sprememb pri projektnih ciljih).

Zato je že na samem začetku pomembno, da vsi trije (naročnik, skrbnik in vodja projekta) gledajo popolnoma enako sliko in vsi vidijo gozd z dvainpetdesetimi smrekami in osmimi macesni ter potok na sredi, ki teče po zelo ozki strugi v jezero.

Pa to še ni dovolj. Ko ima vodja projekta pred seboj celostno sliko projekta (big picture), je njegova naloga, da to tudi doseže. Sam? Težko. Okoli sebe mora poiskati ljudi, s katerimi bo uresničil končni cilj, vse vmesne (strateške) cilje in vse obejktne in namenske cilj. Vendar niso vsi enako sposobni. Sestava projektne skupine naj gre v to smer, da bomo imeli moštvo, ki pozna napad, obrambo, taktiko in dobro pozna nasprotnikove slabosti. Igralcev, ki dajejo gole, je na svetu zelo malo. In vodja projekta jih mora najti, če želi dosegati gole (cilje). Običajno ima na razpolago zmeraj »enako« skupino, le redko mu je dovoljeno »najeti« igralce od zunaj.

Brezplačna e-knjiga:
Psihologija Marketinga

»Ob še tako dobro opredeljenih ciljih projekta je pomembnejše najti skupino ljudi, ki bo te cilje dosegla«.

Primer:

Srednje veliko podjetje v Sloveniji ima kakovostno izdelan »Strateški razvojni program za dvanajst let vnaprej«, v njem opredeljene vse strateške projekte, za vsakega od njih izdelano SWOT analizo, določene glavne cilje po obdobjih in predvideno finančno konstrukcijo, ki jo lahko zapirajo delno z lastnimi, delno s posojilnimi sredstvi. Ker ima podjetje visoko boniteto in velik ugled v regiji, banke kar tekmujejo za posojila pri njih. Nerodno je le to, da je večina vodstva tik pred upokojitvijo, zraven pa so v zadnjih letih spustili le eno petino mladih. Premalo vodij projektov, da bi uresničili vse zastavljene strateške cilje. Ker so skoraj monopolist, se jim ni nikamor mudilo, tudi pri vzgoji kadrov ne. Zaradi konzervativnosti vodstva, tudi najem vodij projektov ne pride v poštev. Kaj narediti? Znotraj podjetja je potrebo poiskati »vodje«. Ljudi z osebnostjo vodje, nekonfliktne in ciljno naravnane ter z veliko mero pripadnosti podjetju. Za HRM še slišali niso. Se pa zadnje čase trudijo razumeti, da ni dovolj, če imaš pravilnik o vodenju projektov, projektno pisarno in usposabljanje na resničnih projektih, vodstvo pa dela po starem. Proces. Proces. Proces. Ja, kaj imajo cilji s procesom. Dosti ali nič. Kako vzamete. Ko so dojeli, da morajo kompetence »spustiti« v projekte, je zadeva krenila v pravo pot. Danes že lažje dihajo, čeprav linijski vodje še zmeraj (občasno) grdo gledajo projektne vodje.

V danem trenutku se podjetje znajde v obdobju, ko iz funkcijske organizacije prehaja v procesno, poleg pa imajo v podjetju vsak mesec več projektov. Kako te zadeve obvladovati?

Možno je:

  • s strategijo razvoja, v kateri mora biti jasno zapisano, da se bo podjetje v treh letih reorganiziralo tako, da bodo lahko vseh devet strateških projektov izvedli, pri tem pa zagotavljali vsako leto pričakovano rast (tako zahtevajo lastniki) in obvladovali stroške, ki morajo biti za polovico manjši od rasti podjetja. Bi vi tudi zmogli?
  • s prenovo poslovanja (temeljnih in podpornih procesov), preko katere pripravimo podjetje za sprejem strateških izzivov, projektov,
  • z adaptacijo ERP in BIS, ki morata podpreti nove procese,
  • z reorganizacijo v smislu optimiranja poslovnih procesov,
  • s HRM in CRM jasno opredeljenimi cilji in skupino, ki bo v treh letih obe področji tudi vzpostavila.

Še danes direktorji podjetij delajo klasično napako:

  • ker umestijo informatiko pod kadre ali finance,
  • organizacijo poslovanja imajo kar v splošnem sektorju (oz. kadrih), saj so oni odgovorni za sistematizacijo,
  • s procesi se pa tako ali tako noben ne ukvarja, razen mesec dni pred recertifikacijo ISO9001:2000, morda še ISO14000, dalje pa večina podjetij (razen izjem še ni prišla).
Strateški cilj - Milan Krajnc

Zato svetujem:

  1. Ne se iti strateških ciljev, preden ne pripravite podjetje na te izzive.
  2. Če se greste »projekte« v podjetju, se zavedajte da je to vzporedna veja oblasti in poslovanja.
  3. Ni vsak za »vodjo projekta«.
  4. Dokler projektne skupine ne bodo deležne vsaj enake storitve od podpornih procesov (nabave, prodaje, računovodstva, financ, informatika, človeških resursov, varnosti, izobraževanja in usposabljanja, morda celo projektne pisarne, pisarniškega poslovanja, itd.), kot so jo deležni sektorji, službe v obstoječi organizacijski shemi, tako dolgo se ne idite projektov.
  5. Vzpostavite optimizacijo delovnih mest, ugotovite realno intelektualno vrednost zaposlenih in jim dajte ustrezne naloge.
  6. Poiščite v podjetju kritično maso zaposlenih, ki bodo lahko vodili projekte (ne delali na projektih, temveč jih vodili kot vodje). Največjo napako delajo direktorji, ko same sebe proglasijo poleg direktorskih nalog še za vodje enega ali celo več projektov. Potem pa vse stoji, tudi redno poslovanje.
  7. Vzpostavite resnično uporabno podporno okolje za vodenje projektov (posebej organizacijsko enoto, ki bo podpirala projekte peko projektne pisarne, projektnega kontrolinga, obvladovanja procesov, organizacije in informatizacije poslovanja). Zagotovite jasno in močno podporno okolje za vertikalno in horizontalno komuniciranje (morda uporabite Microsoftove tehnologije, kot sta npr. Share Point Portal in MS Outlook, pri večjem številu projektov in večjem številu zaposlenih je dobrodošel poleg tega tudi Project Server Portal.
  8. Predvsem pa usposobite ljudi in jim dajte kompetence.

Šofer na sovoznikovem ali celo zadnjem sedežu še vedno lahko samo opazuje šoferja, ki vozi.

Za strateške cilje bi lahko rekli, da so točke s katerimi preverjamo ali smo na pravi poti. Nikoli ne primerjamo samo količino opravljenega dela, temveč ali smo porabili načrtovano količino denarja, ali smo upoštevali vse časovne roke, je bilo porabljena planirana količina materiala, so komunikacijske poti tekle tako kot se je predvidelo, so bili vključeni vsi človeški viri, ki so se predvideli…, skratka preveriti moramo vse parametre, ki smo jih v začetku planirali. Tako bi lahko strateške cilje razdelili na več delov oz. vsako področje mora imeti svoj strateški cilj (npr. Strateški kadrovski cilj – izobraziti 10 strokovnjakov iz področja vzdrževanje informacijskih sistemov Windows, do konca leta).

Dosega strateškega cilja je pravzaprav prvi korak naslednjega strateškega cilja. Projekt ima več strateških ciljev, ki so ločeni po vsebini in terminih. Z dosego vsakega strateškega cilja je vedno potrebno preveriti ali se bo lahko tudi dosegel naslednji, je dovolj planiranih financ, je dovolj človeških in materialnih virov. Preden nadaljujemo izvajanje strategije je potrebno preveriti ali smo na pravi poti, ter neposredno je potrebno strateške cilje primerjati s končnim cilje, ves čas moramo meriti odmike, če do njih prihaja. V kolikor prihaja do odmikov, je potrebno spreminjati strategijo, pri tem pa poskušamo strateške cilje ohraniti enake, skoraj zagotovo, pa se ne smemo odmakniti od končnega cilja.

Končni cilj vedno določi naročnik (lastnik kapitala), strateške cilje pa določa izvajalec sam.

 

Literatura:

1. Glasser, William (1994). Kontrolna teorija ali Kako vzpostaviti učinkovito kontrolo nad svojim življenjem. Ljubljana: Taxus
2. William Glasser, 1999: Choice Theory – A New Psychology of Personal Freedom, Perennial, The William Glasser Institute
3. Project Management Institut (2000 Edition), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOOK Guide, 2000 Edition
4. International Project Management Association, ICB IPMA Competence Baseline, Version 2.0

Avtor - Milan Krajnc

Avtor članka: Milan Krajnc, pedagog, podjetnik & krizni vodja
Naučim vas pogledati “nase”, kot na tretjo osebo. Za več informacij ali spoznavno srečanje mi pišite na official@milankrajnc.com

Dodaj odgovor

Vaš e-naslov ne bo objavljen. * označuje zahtevana polja

0
    0
    Vaša košarica
    Vaša košarica je praznaTrgovina
    Add to cart